Kategorie
Bez kategorii

Zasady zawodowych negocjacji

ZŁOTE ZASADY NEGOCJACJI

NIE w NEGOCJACJACH

  1. Nie broń się, gdy Cię ktoś atakuje argumentem, słowem, zachowaniem.
  2. Nie atakuj; występowanie z pozycji siły, to antagonizowanie i  – nie pokazuj przewagi
  3. Nie argumentuj; to, że masz rację, nie ma żadnego znaczenia, argument to też przejaw siły… Stawianie pod murem…
  4. Nie negocjuj ceny; cena powinna być FUNKCJĄ negocjacji, skupiaj się na wartości

TAK w NEGOCJACJACH

  1. PYTAJ – zbieraj informacje pytając
  2. SŁUCHAJ – zbieraj informacje słuchając
  3. PYTAJ – zadawaj pytania przekazując
    informacje; mów tak, aby klient chciał od Ciebie usłyszeć / dowiedzieć się
    / otrzymać
  4. SŁUCHAJ – jego reakcji i przemyśleń
  5. Reasumuj i parafrazuj
  6. Proponuj – dbając jednocześnie o obie strony 

ZASADA „0”

          51% negocjacji ma się odbyć zanim się rozpoczną – czyli: przygotowanie kluczem do sukcesu w negocjacjach. 

PORADY NEGOCJACYJNE - OKREŚL: BATNA, ZOPA, PUNKT ODEJŚCIA ORAZ WARUNKI BRZEGOWE

Doświadczenie pokazuje, że większość osób negocjujących lub przeprowadzających transakcje w marginalny sposób lub zupełnie nie przygotowuje się do tego procesu. W naszym środowisku wciąż pokutuje błędne wyobrażenie, że „sztuka negocjacji” odbywa się przy stole negocjacyjnym. Problem więc nie leży w tym, że osoby negocjujące przygotowują się źle, ale w tym ŻE W OGÓLE SIĘ NIE PRZYGOTOWUJĄ! A więc nie błędne przygotowanie ale jego brak!

Poniżej wymienione są kroki, które – jeżeli podjęte w czasie poprzedzającym rozmowy negocjacyjne – pozwolą na zdecydowane podniesienie prawdopodobieństwa na negocjacje zakończone sukcesem.

 

Określ swoją BATNA (Best Alternative to The Negotiated Agreement)

 

Pierwszym krokiem w jakichkolwiek negocjacjach powinno być zadanie sobie pytania: „Co się stanie, jeżeli negocjacje nie zakończa się zawarciem porozumienia?” Innymi słowy, należy określić jaka jest NAJLEPSZA ALTERNATYWA DO NEGOCJOWANEJ UMOWY. Aby ten proces przeprowadzić dokonaj 3 kroków:

  1. Określ wszystkie opcje działania, jeżeli te negocjacje zakończyłyby się fiaskiem.
  2. Określ wartość każdej z nich.
  3. Wybierz tę najlepszą – to będzie Twoja BATNA

Pamiętaj: BATNA to realna sytuacja, w której się znajdziesz, jeżeli teraźniejsze negocjacje spełzną na niczym!

 

Określ swój Punkt Odejścia (Reservation Value) i Warunki Brzegowe

 

Określenie Twojej BATNA pozwoli Ci na określenie (wykalkulowanie) takiego „punktu” (to może być zestaw punktów), w którym podejmiesz decyzję o odejściu od stołu negocjacyjnego, o niekontynuowaniu negocjacji. Określeniu Punktu Odejścia powinno także towarzyszyć określenie Warunków Brzegowych – czyli uwarunkowań, których istnienie jest konieczne, aby umowa została zawarta.

 

Określ BATNA oraz Punkt Odejścia i Warunki Brzegowe drugiej strony negocjacyjnej

 

Jest zrozumiałe, że nie zawsze będziesz w posiadaniu informacji, które pozwolą Ci na określenie BATNA drugiej strony. Doświadczenie pokazuje jednak, że osoby angażujące się w proces przygotowania do negocjacji są w stanie określić BATNĘ, Punkt Odejścia i Warunki Brzegowe drugiej strony ze zdecydowanie większym prawdopodobieństwem trafności niż Ci, którzy nie zbierają informacji aktywnie.

 

Określ ZOPA (Zone Of Possible Agreement) – Obszar Negocjacyjny

 

Jeżeli określiłeś już Punkty Odejścia dla obu stron, wtedy masz możliwość określenia, jaki jest Obszar Negocjacyjny, który będziemy rozumieć jako obszar, w ramach którego zawarcie umowy jest możliwe.

 

NAJCZĘSTSZE BŁĘDY POPEŁNIANE PODCZAS NEGOCJACJI

  1. Brak przygotowania procesu negocjacji.
  2. Przedstawienie oferty jako pierwszy/a nie będąc na pozycji wystarczająco silnej, aby to zrobić.
  3. Przedstawienie oferty, która nie była wystarczająco agresywna (ambitna).
  4. Mówienie i niesłuchanie.
  5. Próbowanie wpływania na drugą stronę z jednoczesnym brakiem starań, aby od drugiej strony dowiedzieć się jak najwięcej.
  6. Brak weryfikowania swoich założeń co do drugiej strony w czasie negocjacji.
  7. Błędna ocena Obszaru Negocjacyjnego i brak skorygowania tej kwestii w czasie negocjacji.
  8. Zawarcie umowy, w ramach której zobowiązania Twojej strony są zdecydowanie większe niż zobowiązania drugiej strony.

 

Kategorie
Bez kategorii

Negocjacje – nieznany i niezrozumiany obszar umiejętności miękkich: wykorzystanie mechanizmu akceptacji

FUNDAMENT SKUTECZNYCH NEGOCJACJI - MECHANIZM AKCEPTACJI

Kiedy na wprost siebie siadają dwie osoby – każda z nich „czegoś chce”. Truizmem jest stwierdzenie, że ważne jest, aby obie strony dążyły do zrozumienia na czym „tej drugiej stronie zależy”, do czego dąży. Od tego bardzo zależy czy się „dogadają”. Nie ten aspekt procesu negocjacji chcę teraz omówić. Temat tej części artykułu dotyczy obszaru zdecydowanie ważniejszego. Na tyle kluczowego, że bez niego właściwie nie ma skutecznych negocjacji. Mechanizm, o którym teraz będzie mowa, nie dotyczy tylko negocjacji, ale komunikacji w ogóle. Dotyczy każdego obszaru naszego życia tam, gdzie komunikacja się pojawia. W negocjacjach zawodowych jest to być albo nie być. O co więc chodzi?

Wyobraźmy sobie dwie osoby (A i B) siedzące naprzeciw siebie. Negocjują. Pierwsza osoba (A) mówi: „Obawiam się, że Pana firma jest za mała, ma za mały potencjał przerobu, aby zrealizować ten kontrakt”.  

Osoba B, usłyszawszy tę obiekcję, szybko zareagowała: „Myślę, że nie ma powodu do obaw. Działamy na rynku już od sześciu lat i mamy doskonałą reputację między innymi dzięki realizacji podobnych kontraktów.”

Pytanie brzmi: Jak oceniasz, drogi czytelniku tę reakcję? Grzeczna? Konkretna? Trafna? Odnosząca się do faktów? Pokazująca fakty, które działają na korzyść wypowiadającego te słowa?

Pozwól, że wydam swoją opinię: ANTAGONIZUJĄCA!!! Obniżająca skuteczność negocjacyjną. Obronna – a więc co najmniej nienajlepsza. Argumentatywna, więc ANTAGONIZUJĄCA. Kropka!

Zaskoczenie? Dla większości  – tak.

Dlaczego ta odpowiedź nie mieści się w kanonie „zawodowstwa negocjacyjnego”?

Przeanalizujmy. Osoba A „coś” twierdzi. Cokolwiek to jest – taki stan postrzegania rzeczywistości osoba A reprezentuje. Tak myśli, tak czuje. Taka ma opinię.

Z drugiej strony – od osoby B – nadchodzi reakcja. Jaka ona jest? „Myślę, że nie ma powodu do obaw.” Co to zdanie oznacza? Co powoduje w PODŚWIADOMOŚCI osoby A? Odczucie, że jego zdanie jest kwestionowane! Jego podświadomość „analizuje”: „ja mam obawy, a B mówi, że nie ma do nich powodu. Nie zgadza się ze mną. Zaprzecza mi. Twierdzi inaczej. NIE AKCEPTUJE MEGO POSTRZEGANIA. NIE AKCEPTUJE <MEGO> STANU RZECZY!”

Jego mózg mówi – „kontruje mnie!” A w związku z tym włącza się moduł obronny, który co najmniej mówi: „Uważaj, potencjalny wróg!”. Emocje negocjatora A idą w górę, on sam tego nie definiuje na poziomie świadomym, jednak staje się bardziej drażliwy, wyczulony, defensywny lub … w zależności między innymi od osobowości – ofensywny!

A tu następne zdanie z kierunku B: „Działamy na rynku już od sześciu lat i mamy doskonałą reputację między innymi dzięki realizacji podobnych kontraktów.” Co na to podświadomość A? „Ktoś mi mówi coś, czego nie wiedziałem. Pokazuje mi, że nie mam racji. Pokazuje, że nie wiem. Kwestionuje mój stan wiedzy.” I następuje wzmocnienie negatywnych odczuć. W negocjatorze A budzi się „wojownik”. „Teraz moja kolej. Nie mogę „utracić” mojej pozycji.” I zazwyczaj bez udziału świadomości, następuje kontrargument do argumentu. Lub atak typu: „Jest Pan w stanie przedstawić mi rekomendacje?”, albo: „Trudno, żeby twierdził Pan inaczej, to intratny kontrakt. Jest Pan w stanie swoje twierdzenie udowodnić?”.

I w ten sposób walka trwa. A wydawać by się mogło, że odpowiedź B była grzeczna, konkretna i odnosząca się do faktów. I to wszystko prawda. Tak samo jak to, że była to odpowiedź ARGUMENTATYWNA, ANTAGONIZUJĄCA.

Popatrzmy jeszcze na jeden aspekt. Czego dowiedział się negocjator B od negocjatora A? Czy wie, na jakich obserwacjach oparta jest opinia, stan postrzegania A? Jaka jest „skala” problemu w umyśle A? Co to znaczy „za mała” w jego mniemaniu? Czy to nie jest „zagrywka”, która ma osłabić pozycję osoby B? Czy to nie jest blef? A jeżeli blef, to dlaczego? A jeżeli nie blef, to jak mogę wzmocnić mój obraz w oczach negocjatora A? 

Negocjator B nie zastosował MECHANIZMU AKCEPTACJI. Na czym on polega? Przyjrzyjmy się temu.


WYKORZYSTANIE MECHANIZMU AKCEPTACJI W SYTUACJI NEGOCJACYJNEJ


Negocjator A mówi: „Obawiam się, że Pana firma jest za mała, ma za mały potencjał przerobu, aby zrealizować ten kontrakt”.

Negocjator B jest zawodowcem. Wie, że jednego mu nie wolno. Nie wolno mu w pierwszym, bezpośrednim obszarze reakcji zanegować stanu postrzegania sytuacji przez osobę A. Wie, że powinien okazać mu AKCEPTACJĘ, mimo, że z nim się nie zgadza. UWAGA! Akceptacja ta nie oznacza w żadnym wypadku zgodzenia się z opinią osoby A!!! Dlatego B mówi (korzystając z tzw. ALGORYTMU NEGOCJACYJNEGO):

„Zdaję sobie sprawę, że nasza firma nie jest duża. Dlatego Pana obiekcja mnie nie dziwi. Kilku naszych klientów, z którymi zrealizowaliśmy z sukcesem podobne do tego kontrakty, też o to pytało. Kontrakt, o którym rozmawiamy to duża odpowiedzialność. Ze spokojem mogę oznajmić, że patrząc na jego całość oraz na szczegóły realizacyjne, jesteśmy w stanie zrealizować go w terminie do 10 czerwca. Ciekawe jest, że w dwóch podobnych przypadkach udało nam się zrealizować podobne prace przed terminem. Służę rekomendacjami.”

Co się dzieje w podświadomości A? „Zdaję sobie sprawę, że nasza firma nie jest duża.” mówi negocjator B. „Więc nie neguje mnie. Jeśli mnie nie neguje, tzn. zgadza się. Jeżeli się zgadza, to mnie nie atakuje. Czyli <nie wróg>!”

Emocje A nie poszły w górę, ba, obniżyły się. W następnym zdaniu jego podświadomość słyszy:

„Dlatego Pana obiekcja mnie nie dziwi.”

„a więc akceptuje mnie, racjonalizując moje zachowanie.”

Emocje idą „w dół”. A jest spokojniejszy. Ponieważ B go nie kontruje, jego podświadomość wysyła sygnał: „Nie ma się czego obawiać – w pobliżu wroga nie ma!”

Negocjator B kontynuuje: „Kilku naszych klientów, z którymi zrealizowaliśmy z sukcesem podobne do tego kontrakty, też o to pytało. Kontrakt, o którym rozmawiamy to duża odpowiedzialność.”

To już tylko „miód” na podświadomość negocjatora A. Społeczny dowód słuszności ujęty w słowach: „Kilku naszych klientów (…) też o to pytało” działa jak balsam. Informacja o tych kontraktach zrealizowanych z sukcesem została przyjęta przez podświadomość jako tzw. presupozycja, co w tym wypadku oznacza rodzaj automatycznej akceptacji przez mózg A, gdyż „to nie wróg”. Negocjator A jest coraz spokojniejszy. To już „trend” dla jego podświadomości. Trend chciany, trend, który przez podświadomość człowieka jest mile widziany. Poza tym, podświadomość A jest coraz bardziej pozytywnie nastawiona do B, który nie neguje, nie atakuje, nie argumentuje. Dlatego to co powiedział o „zrealizowanych z sukcesem kontraktach” zostało zaakceptowane. I na dodatek tego B wypowiada kwestię: „Kontrakt, o którym rozmawiamy to duża odpowiedzialność.”

„No tak”, mówi podświadomość negocjatora A, „ponieważ nie kontrował przedtem, zaakceptował mnie, zakwalifikował mnie do „dobrej” grupy kontrahentów, uznaje słuszność naszego postrzegania, więc zdanie o odpowiedzialności tylko potwierdza jego konkretne i rzeczowe postrzeganie realiów. A z takim gościem chcę pracować!”

Zdanie o realizacji dwóch kontraktów przed terminem, uzupełnione o sugestię przekazania rekomendacji postawiło kropkę nad „i”. Dlaczego? Otóż, podanie liczby „2” jest konkretem, brzmi wiarygodnie. Propozycja przekazania rekomendacji jest też konkretem. Podświadomość A konstatuje:

„Nie wróg. Wiarygodny. Konkretny. I jeszcze na dodatek gotowy na weryfikację. AKCEPTUJĘ GO!”

I tak oto negocjator B, wykorzystując MECHANIZM AKCEPTACJI, przeszedł do „drugiej rundy” nie tylko z niepodbitym okiem, ale ze zwiększonym potencjałem w oczach swojego potencjalnego kontrahenta! A czy nie o to chodzi w negocjacjach?


MECHANIZM AKCEPTACJI JAKO NIEZWYKLE SILNE NARZĘDZIE NEGOCJACYJNE

Mechanizm AKCEPTACJI to bardzo silne narzędzie. Skuteczne i pomagające szczególnie w trudnych sytuacjach. Gdy ktoś Cię atakuje – nie broń się, nie atakuj, nie argumentuj! Zachowania te to antagonizatory. One będą zawsze eskalować negatywne emocje. A to nie Twój cel, gdyż Ty chcesz znaleźć z drugą stroną najlepsze z możliwych porozumienie. Sparafrazuj obiekcję, powtórz, jak ją rozumiesz albo dopytaj mówiąc: „Czy dobrze rozumiem, że Pana niezadowolenie wynika z faktu, iż nie wszystkie elementy przesyłki były dobrze zapakowane?” Twój rozmówca wie wtedy, że go słuchasz, że się nim interesujesz. I co najważniejsze – nie negujesz go, nie kontrujesz, nie kwestionujesz tego co mówi. Jego podświadomość mówi: AKCEPTUJE MOJE POSTRZEGANIE, A WIĘC MNIE!

A to daje możliwość kontynuacji negocjacji w atmosferze, w której emocje negatywne zanikają. Wtedy do głosu może dojść logika, jest możliwość prezentacji faktów i – co najważniejsze – są niewspółmiernie większe szanse, aby rozmawiać spokojnie o różnicach, szukając rozwiązań dobrych dla obu stron!

Pamiętasz Szanowny Czytelniku Wstęp nr 1 do tego artykułu? Strategie, taktyki i „inne triki” mają znaczenie drugorzędne – albo jeszcze dalsze – gdy potrafimy stworzyć – dzięki przede wszystkim MECHANIZMOWI AKCEPTACJI – spokojną atmosferę, w której możliwe jest wspólne szukanie rozwiązań.

Historia opisana we Wstępie nr 2 ma też swoją puentę. Otóż, racja w negocjacjach ma najczęściej zdecydowanie mniejsze znaczenie, niż się to może komuś wydawać. Skupianie się na racji ANTAGONIZUJE, co znowu odsuwa możliwość budowania atmosfery partnerstwa w negocjacjach.

W książce Spencera „Jednominutowy Sprzedawca” podkreślona jest jedna bardzo istotna myśl: „sprzedaż dotyczy odczuć” („selling is about feelings”). Jest proste ujęcie faktu, iż lubimy kupować od tego, kogo lubimy. Używając paraleli – lubimy dogadywać się w negocjacjach z tymi, których lubimy! A „lubienie” budowane jest przede wszystkim w oparciu o MECHANIZM AKCEPTACJI!

Na tym jednak negocjacje się nie kończą. To tylko początek. Jednakże taki początek, bez którego dobre efekty mają mniejsze prawdopodobieństwo zaistnienia.

Kategorie
Bez kategorii

Negocjacje relacyjne i nierelacyjne

CZYM RÓŻNIĄ SIĘ NEGOCJACJE RELACYJNE OD NIERELACYJNYCH?

Negocjacje Relacyjne to takie, których kluczowym i pożądanym efektem – niezależnie od merytoryki negocjacyjnej – czyli efektem także równoległym do merytorycznego i równolegle ważnym – jest jakość relacji między stronami po zakończonym procesie negocjacyjnym. 


Negocjacje Nierelacyjne to takie, po których zakończeniu nie jest istotne, jaka jest jakość relacji między stronami. Jest to marginalne lub drugorzędne. 


Ten drugi typ negocjacji zdarza się w życiu codziennym niezwykle rzadko. 

Typowym (i właśnie jakże rzadkim przykładem) są negocjacje prowadzone przez negocjatorów policyjnych, np. z osobami, które trzymają zakładników. 

Celem negocjatora w takiej sytuacji jest jedynie zadbać o to, aby zakładnicy zostali uwolnieni – bez ofiar śmiertelnych i bez niczyjego uszczerbku na zdrowiu. Drugorzędnym – acz też ważnym tematem, celem jest oddanie się agresorów w ręce policji. Również bez ofiar śmiertelnych.

Negocjatora nie interesuje, co będzie się działo z relacjami między nim a agresorami po zakończonych negocjacjach. Jedynymi priorytetami są życie i zdrowie osób, których dotyczą negocjacje. 


Prawie wszystkie sytuacje negocjacyjne w naszej codzienności mają charakter negocjacji relacyjnych. Taki jest typ druzgocącej większości małych i dużych transakcji. Od zakupów na placu z warzywami po negocjacje dużego, kompleksowego kontraktu. Dlaczego? Na plac z warzywami przecież wrócimy i będziemy chcieli kupować „od tej samej pani” warzywa, gdyż ma najlepsze oraz będziemy chcieli kupować na dobrych warunkach w dobrej atmosferze. 

Kompleksowy kontrakt – po podpisaniu go – będziemy chcieli realizować w atmosferze współpracy – gdyż to podnosi zasadniczo prawdopodobieństwo jego planowej realizacji i chcemy mieć możliwość podpisania następnego.

 

NEGOCJACJE RELACYJNE I NIERELACYJNE A SPOSÓB TRAKTOWANIA KONTRPARTNERA W NEGOCJACJACH

 

Na relacje pomiędzy stronami negocjacji wpływa bezpośrednio i w sposób niezwykle silny SPOSÓB TRAKTOWANIA KONTRPARTNERA w NEGOCJACJACH. 

Zazwyczaj wynik negocjacji – ten merytoryczny – ma zdecydowanie mniejszy wpływ na relacje niż styl ich prowadzenia i to, jak czuje się traktowany w czasie procesu negocjacyjnego. 

Wpływ ten jest na tyle silny, iż często po zakończonych nieudanych z punktu widzenia merytoryki negocjacjach – jeżeli w ich trakcie kontrpartner czuł się dobrze traktowany – ten fakt decyduje o nawiązaniu i kontynuowaniu współpracy w przyszłości. 

Także odwrotnie – negocjacje zakończone sukcesem merytorycznym, ale prowadzone w złym stylu często skutkują problemami przekreślającymi dobrą współpracę a nawet możliwość realizacji kontraktu. 

Z tego względu osoby chcące skutecznie prowadzić negocjacje powinny zapoznać się i zgłębiać wiedzę negocjacyjną zawartą w modelu IV Generacji Negocjacji.

Kategorie
Bez kategorii

Przygotowanie do negocjacji – praktyczne narzędzia część 2

PRAKTYCZNE NARZĘDZIA NEGOCJACYJNE

Zgodnie z zapowiedzią, w tej części artykułu przedstawię: szablon macierzy negocjacyjnej oraz budowanie składowych możliwych ustępstw, jako niezwykle praktyczne narzędzia negocjacyjne.

Macierz negocjacyjna

Szablon przygotowania - budowanie składowych planu negocjacji

Kategorie
Bez kategorii

Przygotowanie do negocjacji – praktyczne narzędzia

PRZEDNEGOCJACYJNA UKŁADANKA

 

Proces przygotowania do negocjacji, a właściwie jego wagę, można określić następującym zdaniem:

 „51 proc. negocjacji powinno się odbyć zanim się rozpoczną”. 

Co składa się na te „51 proc.”? 

Podstawą działania każdego zawodowego negocjatora jest pojęcie MiDS – Myślenie i Działanie Systemowe. Oto jego opis.

Filozofia myślenia i działania to założenie, że działanie oparte na systematyce, statystyce i planowaniu, w tym planowaniu najlepszych z możliwych reakcji na przewidywane warianty sytuacji jest zdecydowanie bardziej skuteczne niż działanie tylko lub głównie oparte na intuicji (działanie „na wyczucie” wynikające z doświadczeń). MiDS nie neguje zachowań intuicyjnych – wprost przeciwnie, traktuje je jako naturalny, istotny element procesu decyzyjnego,

 

PRZEWIDYWANIE WARIANTÓW ROZWOJU SYTUACJI NEGOCJACYJNEJ

 

Myślenie i działanie systemowe oparte jest na następującym założeniu: MiDS to proces pozwalający na wykorzystanie potencjału całej firmy oraz potencjału zewnętrznego (outsourcing) i opiera się on na jedynym i fundamentalnym działaniu: przygotowaniu sposobów i wariantów reagowania z wyprzedzeniem – w środowisku pozbawionym stresu (brak ograniczenia czasowego i presji wynikającej z konieczności kreowania reakcji „na bieżąco”). 

Jakość reagowania osób korzystających z wyników takiego procesu jest relatywnie wyższa od procesu z brakiem systematyki reakcji. Powodem jest to, że MiDS w dużej części pozwala na działania odtwórcze (a nie tylko twórcze), które statystycznie dają zdecydowanie lepsze rezultaty niż tylko działania twórcze. Jednocześnie, działania twórcze pozostają cały czas opcją do wykorzystania.

Zawodowy negocjator przewiduje warianty rozwoju sytuacji negocjacyjnej – zarówno na poziomie całej strategii (w którym kierunku rozwijają się negocjacje), na poziomie taktycznym (w ramach danego kierunku można stosować działania wzmacniające ten kierunek, osłabiające lub wprowadzające pożądane kwestie do danej strategii) oraz na poziomie sytuacyjnym (działania, które pozwalają na pożądany rozwój danej konkretnej sytuacji).

Aby można było tworzyć możliwe scenariusze – potrzebne jest wykonanie analizy sytuacji przednegocjacyjnej oraz zdefiniowanie wszystkich możliwych sytuacji, które mogą powstać (lub, które chcemy, aby powstały) w czasie samych negocjacji.
Jak taką analizę przeprowadzić? Poniżej zamieszczam 2 konkretne narzędzia analizy negocjacyjnej (macierz czasu i tabela analizy możliwych ustępstw) oraz narzędzie wspomagające tę analizę – systematyzujące (szablon przygotowania, czyli budowanie składowych planu negocjacji).

 

MACIERZ NEGOCJACYJNA

W czasie procesu negocjacyjnego dążymy do „dogadania się”. Polega to na omówieniu i ustaleniu „warunków kontraktu”, który jest celem negocjacji. Najczęściej, a w negocjacjach biznesowych szczególnie, obszar negocjowany składa się z wielu „podobszarów”, kwestii, czy po prostu szczegółów, które trzeba ustalić. Narzędziem bardzo pomocnym w procesie przygotowywania są: MACIERZ NEGOCJACYJNA i TABELA ANALIZY MOŻLIWYCH USTĘPSTW.

Każdy kontrakt w praktyce zawiera elementy, które są szczególnie ważne dla strony negocjującej. Są także takie kwestie, które w skali ważności określone będą jako mniej istotne. Celem negocjacji jest stworzenie wraz z kontrpartnerem takiej „układanki” tych elementów, aby obie strony mogły ją zaakceptować i takowy kontrakt realizować „ku dobru” obu stron. Oczywiście taki jest cel. Nie zawsze jest on łatwy do osiągnięcia, czasami – jak praktyka wskazuje – wprost niemożliwy. Cóż, negocjacje to próba. 

Zanim przystąpimy do nich, warto przygotować się, przeprowadzając analizę, której celem jest odpowiedź na pytania: 

• Które kwestie są dla nas najważniejsze?
• Na czym nam najbardziej zależy?
• Czego nie możemy „odpuścić”?
• Na co się nie możemy zgodzić?
• Co musimy otrzymać, a co tylko chcemy?
• Co możemy odpuścić?
• Z czego możemy zrezygnować?
• Do jakiej wartości możemy „zejść”?
• Co możemy „oddać” drugiej stronie? 

Korzystanie z Macierzy Negocjacyjnej polega na wpisaniu w nią ważnych i mniej ważnych kwestii, z których składał się będzie przewidywany, negocjowany kontrakt. Co w ten sposób uzyskujemy? 

Po pierwsze: Macierz „wymusza” na nas stworzenie listy tych kwestii.
Po drugie: Zmusza nas do hierarchizacji tych kwestii pod kątem ważności (np. muszę vs. mogę).
Po trzecie: Macierz pokazuje nam te kwestie, które możemy „oddać” drugiej stronie, jako wysoką wartość dla kontrpartnera ze świadomością, że nas to relatywnie mało kosztuje – to najlepszy układ.

 W tym samym punkcie należy zamieścić także sytuację odwrotną – macierz wskazuje nam te kwestie, które „kosztują nas wiele”, których nie możemy „oddać lekką ręką”.

 

TABELA ANALIZY MOŻLIWYCH USTĘPSTW

Po wypełnieniu Macierzy Negocjacyjnej przychodzi czas na wykorzystanie Tabeli Analizy Możliwych Ustępstw. Jest ona łatwa do zrozumienia. To proste narzędzie porządkuje nam w sposób szczegółowy odpowiedzi na dwa pytania:

1. Jaki ma być „punkt wyjściowy” danej kwestii, czyli jaką kotwicę negocjacyjną zarzucić? (punkt zdefiniowany jakimś parametrem).
2. Na jaką zmianę punktu wyjściowego możemy sobie pozwolić? (zmianę także określoną parametrem).

Tu mała uwaga. Często nasza decyzja o zgodzie na ustępstwo będzie zależna od innej lub innych kwestii (stąd kolokwializm „układanka”). Dlatego Tabela ta i w niej opisane parametry będą uzależnione od siebie wzajemnie lub od jeszcze innych uwarunkowań biorących udział w procesie decyzyjnym. Jednak jej wypełnienie ma ogromny sens, gdyż tworzy ona dla nas „punkt wyjścia” do przemyśleń nad strategią, a w czasie negocjacji po prostu pozwala nam kontrolować nasze decyzje, będąc dokumentem z zebranymi informacjami, które nie powinny nam umknąć w często emocjonalnym procesie rozmów. 

 

Szablon przygotowania – budowanie planu negocjacji

Solidny proces przygotowania do negocjacji, wymaga między innymi przeanalizowania wielu elementów, które są lub staną się składowymi lub zmiennymi negocjacji. Szablon przygotowania – budowanie planu negocjacji” to swego rodzaju „check-lista” dająca gwarancję, że wszelkie istotne kwestie wymagające przemyślenia przed negocjacjami, nie umkną nam. Jest listą uniwersalną, w związku z tym niektóre z punktów nie będą adekwatne do danej sytuacji negocjacyjnej. Jednocześnie trzeba zawsze pamiętać, że zawsze będą istnieć punkty specyficzne dla danego procesu negocjacyjnego – a nie wymienione na tej liście.

Szablony macierzy negocjacyjnej, tabeli analizy możliwych ustępstw oraz budowania składowych możliwych ustępstw przestawię już niebawem w drugiej części tego artykułu.

 

Kategorie
Bez kategorii

Negocjacje w trzech wymiarach – „ŚCIĄGA NEGOCJATORA”

TRZY WYMIARY NEGOCJACJI

 

Stereotypowe wyobrażenie procesu negocjacyjnego to „stół, przy którym siedzą strony negocjacji i próbują dogadać się”. Oczywiście, to także okres przygotowania się do negocjacji, w czasie którego zarówno szukamy argumentów racjonalizujących nasze stanowisko, jak i rozwiązań, które pozwalają stronom zakończyć proces negocjacji pomyślnie.


NEGOCJACJE W TRZECH WYMIARACH to inne spojrzenie na proces negocjacji.

 Proces ten składa się z trzech obszarów:
TAKTYKA – wszystko to, co ma się dziać przy stole negocjacyjnym, a więc to odpowiedź na pytanie: Jak i o czym będziemy rozmawiać?
PROJEKTOWANIE POROZUMIENIA – na desce kreślarskiej, czyli działania nakierowane na znalezienie najlepszych rozwiązań, które pozwalają – maksymalnie, na tyle ile to możliwe – na zadowolenie obu stron po zakończeniu negocjacji
USTAWIENIE – z dala od stołu – TO NOWOŚĆ – a jeżeli nie nowość w sensie operacyjnym, to nowy sposób świadomego definiowania niezwykle ważnego obszaru, który DECYDOWAĆ MOŻE O SKUTECZNOŚCI PROCESU NEGOCJACYJNEGO!

TWORZENIE I ZDOBYWANIE WARTOŚCI


CEL NEGOCJACJI: Wytworzenie i zdobycie długoterminowej wartości, poprzez opracowanie i wcielenie w życie porozumienia zadowalającego wszystkie strony. UWAGA: okres przygotowań powinien mieć na celu stworzenie takich rozwiązań, aby dwa powyższe elementy zostały zrealizowane w najwyższym możliwym stopniu.

 

TAKTYKA NEGOCJACYJNA

Pierwszy wymiar: TAKTYKA – Działania przy stole – cele:

1. Przeprowadzenie procesu rozmowy negocjacyjnej

2. Budowanie zaufania – doprowadzenie do sytuacji, w której druga strona odczuwa wolę dążenia do sytuacji wygrana-wygrana

3. Komunikacja dążąca do porozumienia – poprzez komunikację nieantagonizującą (stosowanie algorytmów reagowania) po mechanizm sprzedaży transformacyjnej (myślenie kategorią finalnych potrzeb drugiej strony)

4. Realizacja celów na bazie wytwarzania stałej wartości – stała wartość to takie rozwiązanie, które pozwala obu stronom na odejście od stołu negocjacyjnego ze świadomością, że wspólne zaakceptowanie go to to dobra decyzja. Rozwiązanie to jest najlepsze z możliwych i jednocześnie rokujące długotrwale pozytywny rozwój lub utrzymanie dobrej relacji. 

5. TWORZENIE STAŁEJ WARTOSĆI versus ZDOBYWANIE STAŁEJ WARTOŚCI: wariant rozwiązania negocjacyjnego realizującego założenie stałej wartości może nie być punktem „w którym z zadowoleniem spotykają się obie strony”, natomiast może to być „przestrzeń” możliwego porozumienia (tzw. ZOPA – Zone of Possible Agreement – obszar możliwego porozumienia), w której trzeba dopiero określić ten „punkt spotkania” obu stron. 

Przykład: Obie strony zgodziły się, że linia graniczna będzie przebiegać przez Puszczę Staropolską i potem przez środek rzeki Głęby. Teraz przychodzi czas na to, aby wynegocjować którędy ta linia w lesie będzie przebiegać (np. po której stronie będzie stał Dąb Bartek i kto będzie odpowiedzialny za opiekę nad nim, ile drzew będzie należało do jednej strony, a ile do drugiej, po której stronie będzie leśniczówka?), a kto będzie odpowiedzialny za pogłębienie którego odcinka rzeki – jeżeli granica biegła będzie wzdłuż środka koryta rzeki? Ten proces nazywany jest ZDOBYWANIEM STAŁEJ WARTOŚCI – czyli negocjacjami prowadzącymi do ustalenia kto będzie miał ile z tego odcinka, co do którego już zgodziliśmy się.

Drugi wymiar: PROJEKTOWANIE POROZUMIENIA – Nauka i sztuka kreślenia porozumień wytwarzających stałą wartość

Dwie główne taktyki:

1. Dopasowanie różnicy – to sytuacja, gdy porozumienie pozwala na zrealizowanie celów obu stron mimo, że wydają się one na pierwszy rzut oka wzajemnie wykluczające się. Przykład I: Kraj A chce odsunąć zagrożenie od swojej granicy. Kraj B chce suwerenności. Spór o kawałek ziemi przygranicznej rozwiązany zostaje w ten sposób, że kraj B staje się właścicielem pasa ziemi przygranicznej, jednocześnie jest to strefa zdemilitaryzowana. Przykład II: Żona chce iść do teatru, mąż chce iść do kina. Wariant I: Idą na cały wieczór – dwie godziny w teatrze, dwie godziny w kinie. Wariant II: Teraz idziemy do teatru, za trzy dni idziemy do kina. Wariant III: Żona idzie z koleżanką (ulubioną) do teatru, a mąż z kumplem do kina (przynajmniej oficjalnie tak oznajmiają – to żart…)

2.Powiększenie „placka netto” – to sytuacja, w której inicjalnie uwzględniany obszar negocjacyjny zostaje poszerzony do takiego rozmiaru, aby strony znalazły na nim wystarczająco dużo uwarunkowań i zależności pozwalających na wykreowanie stałej wartości. Przykład: Podwykonawca zgadza się na marżę/ cenę niższą niż zakładał, gdyż zleceniodawca zaproponował zwiększenie wolumenu prac przy robotach dodatkowych lub na innym kontrakcie.

Trzeci wymiar negocjacji: USTAWIENIE 

• Działania podejmowane daleko od stołu negocjacyjnego, zmierzające do ukształtowania najbardziej obiecującej sytuacji w chwili pojawienia się przy stole. UWAGA!: Ponieważ kulturowo nie jesteśmy przyzwyczajeni do bardzo żmudnej pracy nad procesem przygotowania do negocjacji, sprawia nam zazwyczaj trudność bardzo czasochłonne i drobiazgowe analizowanie wszystkich możliwych obszarów/ możliwości przygotowania „środowiska zewnętrznego” w taki sposób, aby sam proces negocjacji PRZY STOLE był ułatwiony. Pojęcie „inżynierii” przygotowania się do negocjacji jest kulturowo nam obce. Dlatego większość z nas ma tendencję do IGNOROWANIA TEJ ANALIZY (słowa: „i tak nic się nie da zrobić”; „to i tak nic nie da, bo przecież…”, itp.). 

Działania „ustawiające” kulturowo kojarzyć się często mogą z łapówką. USTAWIENIE to jednak drobiazgowa analiza wszystkich obszarów mogących mieć wpływ na wynik negocjacji, a następnie decyzja i jej zrealizowanie w kwestii rodzaju i kolejności działań PODNOSZĄCYCH PRAWDOPODOBIEŃSTWO SUKCESU NEGOCJACYJNEGO. Tego typu działanie (strategia) nie tylko podnosi prawdopodobieństwo skutecznego działania negocjacyjnego, ale także powoduje zdecydowanie wyższy poziom przygotowania się do negocjacji, wzmaga pewność działania zespołu negocjacyjnego – co ma zazwyczaj bardzo silny i pozytywny wpływ na proces negocjacyjny.

Przy analizie możliwego USTAWIENIA warto wziąć pod uwagę 3 następujące obszary codzienności negocjacyjnej:

• Kwestie – to, co wykłada się na stół i poddaje dyskusji – cele, zmiany, różnice.
• Stanowiska (pozycje negocjacyjne) – poglądy stron w tych kwestiach. Tu szczególnie istotne jest zdefiniowanie różnic pomiędzy stanowiskami, skwantyfikowanie ich.
• Interesy – wszystko, na czym zależy stronom negocjacji, a co może znaleźć się na szali. Tu pojawia się ogromna odpowiedzialność procesu przygotowania się do negocjacji. Odpowiadamy sobie na pytania: Co dla każdej strony negocjacyjnej jest ważne, co najważniejsze? Na czym każdej stronie zależy, na czym najbardziej?

ODPOWIEDNIE USTAWIENIE NEGOCJACJI – poniższe 4 punkty mogą służyć jako kanwa analizy możliwych obszarów/ miejsc potencjalnie umożliwiających ustawienie.

1. Odpowiednie określenie wszystkich stron – interesariusze negocjacji, biorący udział w procesie negocjacji, osoby wpływające na ten proces (pośrednio i bezpośrednio) – tu nie chodzi tylko o określenie stron, ale także osób i ich rodzaju wpływu
2. Odpowiednie określenie wszystkich interesów – tak jak wymienione to jest w punkcie powyżej.
3. Odpowiednie określenie BATNY, czyli najlepszej alternatywy, gdyby negocjacje skończyły się fiaskiem. BATNA jest także nazywana opcją braku porozumienia (czyli opcją, gdyby zabrakło porozumienia). Warto także zastanowić się nad innymi alternatywami, nie tylko nad najlepszą, gdyż w procesie negocjacji może tak się zdarzyć, że następuje taka zmiana uwarunkowań, że alternatywne możliwości się przewartościowują.
4. Odpowiednie określenie sekwencji i decyzje w sprawie podstawowego procesu negocjacji – kwestią najczęściej kluczową jest nie tylko określenie działań negocjacyjnych, ale także ich kolejność. Skrupulatność w tym obszarze jest szczególnie istotna.

W procesie negocjacyjnym procesu komunikacji prowadzić powinien do momentu, w którym nastąpi: PROJEKTOWANIE POROZUMIEŃ WYTWARZAJĄCYCH WARTOŚĆ.

 Poniżej opisane są cztery obszary, których uwzględnienie jest albo konieczne, albo potrzebne, aby znaleźć porozumienie przynoszące obu stronom długoterminowe korzyści:

Iść na północny wschód – pojęcie to oznacza sytuację, w której kierunek na „północny wschód” oznacza założenie, że są możliwe rozwiązania, które w sposób satysfakcjonujący adresują wymagania/ potrzeby obydwu stron naraz. Jeżeli założymy, że jedna ze stron oznaczana jest na osi rzędnych (kierunek na północ), a druga strona na osi odciętych (kierunek na wschód) – to kierunek na północny wschód jest wypadkową tych dwóch osi. Czyli, w procesie negocjacyjnym powinniśmy starać się tworzyć jak najwięcej rozwiązań umiejscowionych wzdłuż tej wypadkowej

Dopasowywanie różnic – opisane zostało w punkcie powyżej: „Drugi wymiar: PROJEKTOWANIE POROZUMIENIA”

Osiąganie trwałego porozumienia – pokusa, aby osiągnąć porozumienie szybko i na teraz jest bardzo często silna. Szczególnie, gdy jedna ze stron posiada sporą przewagę siłową w procesie negocjacyjnym (tzw. silna pozycja negocjacyjna). Dlatego też NIEZWYKLE ISTOTNYM ELEMENTEM NEGOCJACJI powinna być świadomość, że umowy nie dające trwałego, długodystansowego porozumienia są BARDZO KOSZTOWNE i właściwie prawie zawsze w związku z tym niekorzystne dla WSZYSTKICH STRON. Chwilowe wykorzystanie swojej silnej pozycji (tzw. skimming w negocjacjach) to rozpoczęcie procesu budowania mechanizmu albo odwetu w przyszłości, albo atmosfery, która w procesie realizacji wyniku porozumienia/ umowy będzie negatywnie oddziaływała na współpracę, przynosząc w ten sposób wymierne straty (brak synergii działań, „polowanie” na błędy wykonawcze/ realizacyjne, bezwzględne wymaganie realizacji zobowiązań według kontraktu, itp.) Dlatego zawodowy negocjator to osoba, która myśli kategorią inwestycji w negocjacjach i stara się poszukiwać tak długo rozwiązań, aż one będą rokować trwałość porozumienia na dłuższy, pożądany okres.

Negocjowanie ducha porozumienia – kontrakt społeczny. Ten obszar zawiera w sobie odpowiedzialność za dwa elementy. Pierwszy, wspomniany i opisany w punkcie poprzedzającym (Osiąganie trwałego porozumienia). Drugi – to założenie, że zanim strony zaczną negocjować porozumienie, najpierw warto ustalić wszystko, co pozwoli na otwartość komunikacyjną i poszanowanie zasad kultury negocjacji, a także warto ustalić zasady przebiegu procesu negocjacyjnego, które ułatwią przebieg procesu.

Poniższe informacje opisują te obszary procesu negocjacyjnego, które mogą potencjalnie blokować lub hamować proces negocjacyjny:

Co może przeszkadzać nam w osiągnięciu porozumienia?
• Niewłaściwe strony?
• Niewłaściwe interesy?
• Niewłaściwe opcje braku porozumienia (lub brak BATNY)?
• Niewłaściwa sekwencja działań negocjacyjnych?
• Niewłaściwe decyzje w sprawie podstawowego procesu?
• Niewłaściwy projekt porozumienia?
• Wrogie taktyki lub relacje interpersonalne?

Trójwymiarowy audyt barier utrudniających porozumienie – to metoda analizy sytuacji negocjacyjnej prowadząca do zidentyfikowania barier utrudniających porozumienie i do ich zniwelowania/ likwidacji / ominięcia, etc.

Bariery w wymiarze ustawienia:

• Stwórz mapę stron – i ich charakterystykę – zadaj pytanie: czy masz wystarczającą wiedzę, aby ja stworzyć? Czy masz wystarczające informacje na temat stron i ich charakterystykę?
• Zrób listę interesów – zadaj pytanie: czy masz wystarczającą wiedzę, aby taką listę stworzyć? Czy jest duże prawdopodobieństwo, że lista ta będzie pełna?
• Sporządź BATNY stron – zadaj pytanie: czy masz wystarczające informacje, aby przewidzieć BATNĘ drugiej strony?
• Sprawdź sekwencję działań i decyzje dotyczące podstawowego procesu – zadaj sobie pytanie: czy masz wystarczającą wiedzę, aby sekwencja działań negocjacyjnych była optymalna?

Bariery w wymiarze projektowania porozumienia:

• Czy proponowane porozumienie wytwarza możliwie największą wartość?
• Czy spełnia wymagania stron i odpowiada ich celom?

Bariery taktyczne i interpersonalne:

• Czy pojawiają się wrogie taktyki – z czego wynikają?
• Czy występują problemy:
o z komunikacją?
o z zaufaniem?
o z osobowościami?
o ze stylem?
o z kwestiami międzykulturowymi?


Powyższa „ściąga” sugerowana jest jako kanwa/ szablon do przeprowadzania analizy sytuacji negocjacyjnej i do przygotowania procesu negocjacji. Szerzej opisany jest ten proces w książce: „Negocjacje w trzech wymiarach” – autorzy: David A. Lax oraz James K. Sebenius.

Kategorie
Bez kategorii

Inżynieria myślenia transformacyjnego w TSL – Negocjacje

Czy cena czyni cuda?

WSTĘP

Każda osoba w biznesie była, jest i będzie zainteresowana efektem końcowym swojej działalności – zyskiem. Oczywiste jest, że na niektórych etapach rozwoju firmy osoby zarządzające mogą zdecydować, że ważniejsze chwilowo mogą być: udziały w rynku, bezpieczeństwo na przyszłość (ang. longevity), rozwój gamy produktów czy usług, kompetencje pracowników czy też działania inwestycyjne budujące potencjał na przyszłość. Jednak, bez względu na branżę i typ działalności – to, czy firma jest profitowa, zawsze jest fundamentem oceny wyników firmy. Ten fakt jest bardzo często „zapominany” przez ludzi biznesu w momencie, gdy dochodzi do analizy konkurowania. Jakże często słyszymy słowo „CENA”! Cena zaprząta głowy zarządów, marketingowców i sprzedawców. Hasło „CCC” – cena czyni cuda” to choroba, która drąży zdecydowaną większość Europejczyków. Tak, Europejczyków – nie mam tu na myśli tylko Polski.

Artykuł ten jest kolejnym, który za zadanie ma prowadzać czytelników z tej „choroby”. Cóż, wielu z nich – jestem przekonany – dałoby sobie uciąć rękę (w przenośni J), że ponieważ wszyscy klienci mówią o cenie, to ona jest „królową zwycięstwa w biznesie”. Nie dziwię się… Jest takie powiedzenie, że „jeżeli jedynym narzędziem jakie posiadasz jest młotek – będziesz mieć tendencję widzieć tylko gwoździe”. Brutalne i … prawdziwe.

Europa Zachodnia uczy się sprzedaży dopiero od początku lat dziewięćdziesiątych. Dlaczego? Kraje zachodnie przez wieki były zorganizowane w klastry i grupy lokalne, które broniły, ba, blokowały swój rynek – handlując między sobą. Siła klastrów oraz porozumienia pomiędzy nimi nie wymagały umiejętności sprzedaży. Tak działały Niemcy, Francja, Dania, Szwecja, Norwegia, kraje Beneluksu, Włochy, Austria i Szwajcaria. Hiszpania była odizolowana aż do śmierci generała Franco. Anglia – choć inaczej myśląca i działająca niż reszta Europy – też była relatywnie hermetyczna. Jeszcze 30 lat temu było mało prawdopodobne, aby jakaś zagraniczna firma średniej wielkości mogła tak po prostu „wjechać” na jeden z tych rynków. Końcówka XX wieku to ekspansja globalizacji i początek panowania Internetu – co spowodowało „rozbicie” klanów, klastrów i wszelkiego rodzaju „zmów biznesowych”. Unia Europejska wymusiła złagodzenie tych blokad – choć – nie bądźmy naiwni – nie wyeliminowała zupełnie.

W Polsce uczymy się sprzedaży dopiero od początku drugiej dekady tego wieku. Około lat 2008 – 2010 w naszym kraju nastąpiła największa zmiana ekonomiczna ostatnich 70. lat. Podaż pierwszy raz przewyższyła popyt, rynek stał się nasycony w obszarze produktów nieekskluzywnych. Przez pierwsze 20 lat transformacji nie musieliśmy umieć sprzedawać – kupujących było więcej niż produktów… Więc nikt nie musiał umieć sprzedawać. Właśnie dlatego – od czas gdy marżowość zbliżyła się do zera, tak wielu krzyczy „CENA”. A przecież nikt nie prowadzi biznesu dla ceny, nieprawdaż? To jak handlować, jak negocjować w gospodarce nasyconej – a nawet niezdrowo przesyconej, gdyż wciąż brakuje badań rynku, więc wielu „idzie na żywioł”? Dlatego, na przykład,  mamy tak wiele aptek w Polsce J – zbyt wiele – prawda?

Europa musi się więc szybko uczyć konkurowania. Jest to więc kontynent o wciąż relatywnie niskiej konkurencyjności. Neandertalizm w sprzedaży m.in. koncentrowanie się na cenie, wciąż panuje. To trochę tak, jakby wszyscy konkurowali siekierami i tylko nimi. A jednocześnie świat operuje już piłami łańcuchowymi. Paradoksalnie właśnie Polska – według mnie – jest najbardziej dynamicznie rozwijającym się krajem w dziedzinie marketingu i sprzedaży. Dlaczego? To proste! Fundament ekonomii Europy Zachodniej to małe i średnie firmy – a tam rządzą „biznesmeni” z dziada pradziada, którzy uważają, że wszystko wiedzą. Ten paradygmat jest tak silny, że nie dopuszczają do siebie faktu potrzeby prawie zupełnej zmiany postępowania w biznesie. Dlatego właśnie takie kraje jak Niemcy, Holandia, Dania, czy Francja to dzisiaj symbol uwstecznienia i tzw. betonu. Wiele polskich firm już o tym wie i … coraz częściej przecieramy oczy! Mało kto jednak wie, że przecież pod koniec XIX wieku parlament Wielkiej Brytanii wprowadził nakaz, aby wszystkie produkty ze zjednoczonych dopiero co Niemiec miały napis Made in Germany, gdyż były one najgorszej jakości – nie chciano aby brytyjskie produkty mylono z niskiej jakości niemieckimi! A w USA w latach 50’ i 60’ synonimem „dziadostwa” było „japanese” – wszystko co z Japonii. Czy zauważamy pewien trend? A czy „chińskie” dzisiaj to złe? Już nie… SINUSOIDA – to krzywa, która nie tylko może nam coś podpowiedzieć, ale też uczy niektórych pokory. Dzisiaj to nie dotyczy Polski, ale marginalizującej się Europy Zachodniej. My nie wychowaliśmy się w paradygmacie „samozajeżystości” …

Opisana poniżej strategia to właśnie przykład MYŚLENIA TRANSFORMACYJNEGO. To przykład nowoczesnej inżynierii zarządzania konkurencyjnością. Jak mówił klasyk więc – „do adremu”! J

 

Myślenie Transformacyjne - Strategia Negocjacji Transformacyjnych

Pierwszy z czterech przypadków nie dotyczy branży TSL. Dzięki temu czytelnik będzie mógł się skupić na mechanizmie, na inżynierii – a nie na branżowych szczegółach. 3 kolejne przypadki dotyczą branży transportowej.

Pewnego dnia – około roku 2008, zwróciła się do mnie architekta, dajmy jej imię Mariola, z prośbą, abym jej pomógł w negocjacjach. Otrzymała zamówienie od producenta domów w tzw. systemie kanadyjskim na 4 projekty. Właścicielami byli dwaj biznesmeni – jeden inwestor z Polski, a drugi doświadczony w branży budowlanej Polak z USA. A – dom mały, B – większy, C – duży, D – bardzo duży. Domy miałyby być produkowane seryjnie według tych projektów i budowane w Polsce. Moja rozmowa z architektką wyglądała następująco:

-Chcę zrobić te 4 projekty. Chcę je wycenić na 7,5 tysiąca złotych każdy. Ale boję się, że znajdą się architekci na rynku, którzy mogą im zaoferować mniej niż moje 30 tysięcy…

-I co myślisz zrobić?

-No… myślałam, żeby wycenić je po 6 tysięcy – razem na 24
tysiące.

-O.K. – powiedziałem – a jak się znajdzie ktoś, kto rzuci cenę „21 tysięcy”?

-No właśnie – powiedziała moja rozmówczyni – desperatów nie brakuje…

-Więc może wycenisz na 18 tysięcy? Mariola wtedy żachnęła się, zauważywszy mój kierunek prowadzenia rozmowy „Ty sobie ze mnie żartujesz!”

-Rzeczywiście – przyznałem – trochę tak. Czy widzisz, że ten kierunek myślenia prowadzi w ślepy
zaułek?

-No tak, widzę – potwierdziła – No to co mam zrobić???

I tu zrobię przerwę opisu rozmowy. Ta przerwa brzmi: 86.000 złotych – za tyle podpisała kontrakt następnego dnia. I obaj biznesmeni byli zadowoleni. Od początku do końca… Jak to możliwe? Odpowiedź brzmi – MYŚLENIE TRANSFORMACYJNE – Sprzedaż Transformacyjna – czyli – myśl w kategoriach interesu klienta i to w sensie „ostatecznej jego satysfakcji”. Przyjrzyjmy się tej strategii.

Zadałem jej pytanie:- Na czym zależy Twoim klientom?

-Na dobrych projektach – usłyszałem.

-Czyli – jeżeli kupią od Ciebie te projekty, to już mogą się spakować i jechać zadowoleni na wakacje?

-No nie, muszą te domy wybudować.

Więc spytałem:- „Czyli, jeżeli je wybudują, to wtedy mogą pojechać na wakacje?”

-No oczywiście, że nie! Muszą jeszcze je sprzedać!

Wtedy powiedziałem:- To powiedz im, że ja pierwsze 100 domów kupię w dniu zakończenia ich budowy!

-Jak kupisz? Przecież to dużo pieniędzy? spytała.

-Dlaczego? Powiedziałem Ja je kupię po złotówce – przecież powiedziałaś, że oni chcą je sprzedać?

-Krzysztof, ty sobie znowu żartujesz! Wiadomo, że chcą sprzedać za dobą cenę! Przecież muszą z tego mieć zysk!

-Aaaaaa… jęknąłem – teraz dopiero nazwałaś ich prawdziwy cel – zysk. Czy rozumiesz już, że oni nie są w biznesie kupowania projektów? Gdyby mogli zbudować domy bez projektów – to by to zrobili, prawda?

-No tak.. Ale co w związku z tym?

-To proste! Musisz pomóc im w zdobyciu ZYSKU, a wtedy kupią Twoje projekty!

-Ale Krzysztof! Ja jestem architektem!

-I tu właśnie kryje się klucz. Jeśli będziesz tylko architektem – nie będziesz sprzedawać swoich projektów za dobrą cenę. Będziesz wegetować. Będziesz funkcją powiewów koniunktury!

W jej wzroku zobaczyłem panikę… Więc zapytałem:

-Powiedz, kto kupuje domy?

-No… najczęściej rodziny.

-O.K. Jeśli więc przychodzi para małżeńska, to kto w większości przypadków decyduje o kupnie?

-No… raczej kobieta… Jeśli się jej dom nie podoba, to nie kupią. Jeśli się jej podoba to często facet się zgodzi, jeśli funkcjonalność domu jest wystarczająca…

-O.K. To teraz – co jest ważne dla kobiety jak robi zakupy?

-Co masz na myśli?

-Dlaczego kobiety spędzają dużo czasu w centrach zakupowych?

-No bo wybierają…

-A więc lubią wybierać. Jaki mają wybór, gdy będą kupować dom od Twoich inwestorów?

-No… w rzeczywistości tylko między dwoma domami – między A i B lub B i C lub C i D.

-No właśnie – powiedziałem – a gdyby tak miały możliwość wyboru między np. A i B ale każdy w czterech wariantach układu wnętrz?

Mariola wtedy „załapała”. Powiedziała – rozumiem już – i narysowała:

A1 A2 A3 A4

B1 B2 B3 B4

C1 C2 C3 C4

D1 D2 D3 D4

Popatrzyła na to uśmiechnięta, po czym nagle mina jej zrzedła i rzuciła z przerażeniem:

-Ale przecież to będzie o wiele więcej kosztowało!

Wtedy wyjaśniłem: -Tak, zaraz obliczymy ile. I w wycenie najpierw uwzględnimy Twój cel zarobków miesięcznych. Policzmy. Policzyliśmy. Wyszło 86.000 złotych.

Ona spojrzała z niedowierzaniem:- To bardzo dużo! Oni się nie spodziewają takiej ceny nawet w przybliżeniu!

-Oczywiście. Nie spodziewają się też, że Ty dla nich nie będziesz architektem, ale PARTNEREM W BIZNESIE!!!

Przygotowałem ją do spotkania. A tak ono przebiegło:

Następnego dnia, o 14 w piątek, usiadła przed dwoma mężczyznami doświadczonymi w biznesie i powiedziała:

„Panowie. Wy nie jesteście w biznesie kupowania projektów. Was interesuje sprzedaż Waszych domów z dobra marżą, interesuje Was zysk. Dlatego przygotowałam Wam propozycję, dzięki której sprzedacie swoje domy szybciej i lepiej, być może nawet po wyższej cenie niż myśleliście oryginalnie.”

I tu wyjaśniła im kwestię decydowania o zakupie domu i ważności wyboru dla kobiet.

„Jeśli przygotuję dla Was 4 projekty, każdy w czterech wariantach, wtedy kupujący będą mieli komfortowy wybór spośród ośmiu, a nie dwóch wariantów. Koszt tych wariantów będzie – ze względu na wolumen zamówienia – relatywnie niski. Dzięki temu całość będzie kosztowała tylko 86 tysięcy złotych” – zakończyła. Na pewno czekała poddenerwowana na reakcję klientów. A jaka ona była?

Spojrzeli na siebie wzajemnie, uśmiechnęli się i jeden powiedział: „Niezłe, nie?” Na to drugi „Dobre. To pierwszy architekt, który chce nam pomóc i ma rzeczywiście pomysł.” Spojrzeli na nią z uśmiechem i usłyszała:” Dobrze!”

Nie dyskutowali ceny. Ba, w dalszej rozmowie Mariola uzyskała jeszcze umowę, że zlecą jej projekty adaptacji każdego domu do terenu. Dlaczego się zgodzili? 100 domów to mniej więcej 40 – 50 milionów złotych. Jeżeli architektka dała im pomysł na ich dobrą sprzedaż, to jakie znaczenie miała suma 18, 30 czy 86 tysięcy?

A TERAZ KILKA PRZYKŁADÓW MYŚLENIA TRANSFORMACYJNEGO – w tym w branży TSL

b. Polska firma transportowa wożąca lodówki dla ich producenta miała zbyt niską marżę. Co zrobili? Obliczyli, że przebudowa naczep, poszerzenie i lekkie wydłużenie, pozwoli na przewiezienie „iluś tam lodówek więcej” w pojedynczym transporcie. Wdrożyli pomysł. Podnieśli ceny za transport, ale w przeliczeniu na jedną lodówkę – klient płacił mniej. Wygrana-wygrana.

c. Polska firma transportowa była jednym z dostawców produktów polskiej fabryki do sąsiadującego przez morze kraju. Ceny za transport były na tyle niskie, że firma zastanawiała się, czy warto kontynuować ten kontrakt. Po zapoznaniu się z myśleniem transformacyjnym na jednej z konferencji Transport Managera, zaczęła podnosić jakość usług dla fabryki, co zostało zauważone. Następnie, właściciele firmy transportowej – po wzmocnieniu swoich osobistych umiejętności negocjacyjnych – usiedli do rozmów z fabryką. Ze względu na pozytywne postrzeganie zarząd fabryki wysłuchał propozycji. A brzmiała ona następująco: zajmiemy się Waszą całą logistyką do tego kraju. Propozycja została wzmocniona odpowiedzią na szczegółowe pytania, w tym pokazanie zwiększonych kompetencji w obszarze zarządzania logistyką. Kontrakt został podpisany – docelowa marżowość jest nieporównywalna do poprzedniej. Dodatkowo – inni podwykonawcy nie zostali wyeliminowani – dla bezpieczeństwa i zbudowanych wcześniej relacji fabryki. Ponownie wygrana-wygrana.

d. Firma transportowa, wożąca od około 20 lat produkty cysternami, miała kłopoty ze zdobyciem większej ilości i lepszych marżowo zamówień. Dodatkowo – główny klient był bardzo chimeryczny – zlecał późno, nieregularnie, często zmieniał zamówienia w ostatnim momencie – co jeszcze bardziej obniżało finalną marżowość. Na Forum Menedżerów Transportu usłyszeli o „innym konkurowaniu”. Zainwestowali w swoją edukację. Następnie – przy pomocy negocjatora – spotkali się ze swoim głównym klientem – fabryką. W czasie dobrze przygotowanej rozmowy, zaproponowali inne spojrzenie na nich – na firmę transportową. Zrepozycjonowali się w oczach zarządu fabryki na firmę, która może pomóc w rozwiązaniu kluczowych wyzwań firmy. Jednym z nich był problem nadwyżek produktowych, które nie mogły być magazynowane w fabryce, gdyż nie było często wystarczająco miejsca. Firma transportowa zaproponowała więc, że podstawi na stałe dwie cysterny, które będą służyć za dodatkowy magazyn. To był strzał w dziesiątkę! Oczywiście cysterny podstawione były starszej daty – takie, które już do przemieszczania się nie nadawały, ale świetnie nadawały się do stacjonarnego użytkowania. W czasie rozmów podano jeszcze kilka innych pomysłów wsparcia fabryki – propozycje te wynikały z bardzo wnikliwej obserwacji wszystkich obszarów, do których firma transportowa miała dostęp. Wynik? Podwojona ilość zamówień (wynikająca z priorytetowego od teraz traktowania „naszej” firmy) oraz – NAJWAŻNIEJSZE! – zdecydowana poprawa planowania transportów… gdyż robiona wspólnie z firmą transportową. Kolejny przykład efektu wygrana-wygrana!

SŁOWO KOŃCZĄCE

Negocjacje duchu Myślenia Transformacyjnego wymagają dwóch kwestii: zdania sobie sprawy, że sprzedawca szklanek nie sprzeda szklanek marżowo, jeżeli będzie się znał tylko na szklankach i tylko je sprzedawał. Musi się znać na biznesie restauracyjnym – a szklanki wtedy będzie sprzedawał „przy okazji”. Wymaga to podniesienia, rozszerzenia kompetencji. Tak. Kompetencji zarówno „merytorycznych” jak i umiejętności komunikacji, negocjacji.

Druga kwestia to odwaga. Nie brawura, ale zdecydowanie we wkraczaniu w partnerstwo z klientami. I w tym coraz więcej polskich firm zaczyna się odnajdywać z sukcesami i satysfakcją. Taka zaczyna być Polska w Europie.

Kategorie
Bez kategorii

Poczuć ducha i sedno zawodowych negocjacji – podstawowe założenia

Podstawy negocjacyjne

Ten artykuł zacznę od kilku stwierdzeń, które w świecie zawodowych negocjacji są NORMALNOŚCIĄ:

• Podstawowe 4 założenia na NIE w negocjacjach to: NIE broń się, NIE atakuj, NIE argumentuj, NIE negocjuj ceny.

• Jeśli Twój kontrpartner w negocjacjach przedstawia Ci niespodziewanie dobrą propozycję na samym wstępie negocjacji – nie akcpetuj jej – negocjuj.

• Nie koncentruj się na swojej pozycji negocjacyjnej, ani też na pozycji kontrpartnera – koncentruj się NA RÓŻNICY między stronami negocjacyjnymi.

• Jeżeli w negocjacjach kontrpartner “walczy”, “nie zgadza się” czy też “często oponuje” – to sytuacja lepsza niż gdy od początku zgadza się z naszą stroną, dając znać, że “na pewno się dogadamy”.

• Fundamentem zawodowych negocjacji jest założenie, że UNIKAMY STOSOWANIA TAKTYK I “CHWYTÓW” NEGOCJACYJNYCH.

• Czym dłużej trwają negocjacje – tym lepiej. Czym bardziej koncentrują się na tematach pobocznych – tym mają większe szanse na dobry dla obu stron finał.

Negocjator zawodowy nigdy nie reprezentuje jednej strony – zawsze obydwie.

• W zawodowych negocjacjach nie ma pojęcia “wygranych negocjacji” – gdyż “wygrana” jednej strony jest jej faktyczną przegraną – zawsze!

• W negocjacjach złożonych, kompleksowych – nigdy nie zaczynaj od tematów najtrudniejszych I najbardziej spornych – negocjuj to na początku, o czym wiadomo, że jest negocjowalne.

• Pamiętaj: zawodowy negocjator traktuje KAŻDE stanowisko drugiej strony jako AKCEPTOWALNE – jako “z czegoś wynikające”.

Słowa i pojęcia, których zawodowy negocjator unika – jako “NIENEGOCJACYJNE”: kompromis, zwycięstwo, uległość, argumentacja, walka, przekonywanie, perswazja, tłumaczenie, chwyty negocjacyjne, złość, atak, przerywanie wypowiedzi, okazywanie zniecierpliwienia, presja, “za późno”, “nie da się”, “druga strona działa irracjonalnie”, słaba pozycja negocjacyjna, kotwica negocjacyjna.

Słowa i pojęcia, które zawodowy negocjator używa jako podstawa sukcesu w negocjacjach:
Przygotowanie, przygotowanie, a następnie przygotowanie, słuchanie, zadawanie pytań, słuchanie, zadawanie pytań, asertywność, otwartość, definiowanie różnic, spokój, mechanizm akceptacji, BATNA, punkty odejścia (warunki brzegowe), ZOPA, wygrana-wygrana, dostosowanie, zrozumienie, dynamika procesu, czas sprzymierzeńcem, ustawienie otoczenia, dialog, akceptacja inności, proponowanie wariantów, “poszerzanie tortu”, komunikacja nieantagonizująca.

Czy powyższe zdania zaskakują? Czy pojawiają się często pytania: Jak to? Dlaczego? Przecież zawsze słyszeliśmy, że… więc o co tu chodzi?

Cóż, są te pytania naturalne, wynikają z naszego wychowania, z naszej edukacji i z bardzo silnych paradygmatów społecznych, które przez lata były ugruntowywane przez rzeczywistość szkolną i środowisko pracy. Jesteśmy społeczeństwem, które charakteryzuje ogromny brak zaufania do drugiego człowieka oraz oczywiście do większości instytucji. 

 

Postrzeganie komunikacji negocjacyjnej

Przede wszystkim jednak – nasze postrzeganie komunikacji negocjacyjnej jest funkcją BRAKU JAKIEJKOLWIEK EDUKACJI W TYM OBSZARZE. Wystarczy zadać tu pytanie, aby uzmysłowić sobie jak ubodzy jesteśmy w wiedzę i umiejętności: w której klasie szkoły podstawowej uczyliśmy się komunikacji? Jeśli ktoś odpowie, że przecież w każdej, to ja przejdę do konkretów. Czy ktoś z nas, ludzi dorosłych, miał lekcję o tematyce (na przykład!) “kreatywne rozwiązywanie problemów” lub “rozwiązywanie konfliktów” lub “reagowanie na agresję” lub … No właśnie, takich tematów nie było. To skąd mamy mieć tę wiedzę? Z życia? To wyobraźmy sobie, że na tej samej zasadzie uczylibyśmy się trygonometrii – z życia. Albo, gdybyśmy języka angielskiego uczyli się… z życia. A może tak jazdy samochodem też moglibyśmy nauczyć się z życia? Czy widzimy w haśle “z życia” niezwykłą ubogość efektów?

Dla pełnego zrozumienia tej “ubogości” podam pewien fakt z naszej “profesjonalnej” rzeczywistości. W formie pytania. Jak Państwo sądzicie, ile godzin nauki sztuki negocjacji w czasie studiów mają prawnicy? To przecież zawód, w którym negocjacje są ogromnym obszarem zawodowym… Odpowiedź: ZERO!!! Zdziwieni?

Jak myślą i działają zawodowi negocjatorzy? Z czego wynika, ich skuteczność? Skuteczność tak nieporównywalnie wyższa od statystycznego negocjującego człowieka, że nie da się tego zignorować, nie da się tego przypisać przypadkowi czy poziomowi inteligencji…

Wyobraźmy sobie, że ktoś nas atakuje w czasie rozmowy biznesowej bardzo ostrymi słowami. Obraża nas, oczernia, zarzuca nam coś, czego nie zrobiliśmy. Załóżmy, że jest to nasz klient. Znamy go i wiemy, że potrafi zachowywać się bardzo turbulentnie. Teraz kłamie, atakuje, szkaluje w czasie negocjacji. Co zrobić w takiej sytuacji? Co będzie najlepszą reakcją?

Negocjator nie zacznie od reakcji obronnej, od emocji. Zacznie od zadania sobie pytania: Do czego powinienem dążyć? Jaki powinien być “najlepszy” z możliwych scenariuszy? A w związku z tym – jaki powinien być mój cel? Dopiero wtedy podejmie decyzję o tym “jak się zachować”.

To jest nasz klient. Zachowuje się źle. Czy ma powód? I tu pojawia się pytanie: A czy człowiek może coś robić bez powodu? A więc… ma powód. Czy warto “odkryć” ten powód? Czy nie będzie wtedy łatwiej nawiązać z nim kontakt w sposób prowadzący do uspokojenia sytuacji? Na pewno tak – szanse będą większe. No ale… to ON zachowuje się źle!!! Zgoda. Zachowuje się źle. Co się stanie, gdy go zaatakujemy słowami: “Proszę Pana, jak się Pan zachowuje?! Dlaczego Pan nas obraża?! To, co Pan mówi, jest nieprawdą! To karygodne!”. Albo, gdy zakwestionujemy jego przekaz? Jaka będzie jego reakcja? Wszyscy doskonale wiemy – konflikt się pogłębi, jego zdenerwowanie nie zmaleje, raczej wzrośnie. Co się stanie z naszymi relacjami? Pogorszą się. Jaka jest perspektywa współpracy? Gorsza. Nawet jeśli będziemy współpracować – będzie ta współpraca “obciążona” negatywnymi odczuciami z przeszłości. A więc – ten wariant jest co najmniej wyjściem niepożądanym. W takim razie – czy jest wyjście lepsze? Oczywiście.

Jeśli zdam sobie sprawę, że zachowanie klienta nie definiuje mnie, jakości mojego zachowania, mojego systemu wartości – wtedy łatwiej mi będzie zdystansować się do sytuacji i opanować własne emocje. No właśnie – punkt pierwszy pięciopunktowego “przepisu na udane negocjacje” Williama Ury, autora książki “Odchodząc od NIE” – OPANOWAĆ WŁASNE EMOCJE. Jeśli to zrobimy i “na zimno” podejdziemy do sytuacji, łatwiej nam będzie zauważyć, że następnym krokiem w procesie “zaradzania temu niefortunnemu wydarzeniu” będzie… OPANOWANIE EMOCJI DRUGIEJ STRONY (a to punkt drugi według Williama Ury). Gdyby uspokoić emocje tego gościa, wtedy można by racjonalnie rozpatrzyć sytuację, w spokoju poznać jej niuanse i poszukać najlepszej drogi “wyprowadzenia” wszystkiego na prostą… Jeśli już wiemy, że warto i trzeba to zrobić, to pojawia się pytanie: Jak to zrobić? I ponownie – pojawia się problem w naszej rzeczywistości, gdyż tego nikt nas nigdy nie uczył, dlatego przypomnę na czym polega Mechanizm Akceptacji.

Nasz klient jest zdenerwowany. Jego mózg pierwotny (na który składają się mózgi gadzi i limbiczny) dominuje. W związku z tym możliwości mózgu, którym “myśli”, tzw. mózgu współczesnego (dwie półkule mózgowe) są bardzo ograniczone albo (przy bardzo silnym zdenerwowaniu czy strachu) ten mózg po prostu “nie działa” w tym momencie. Do kogo trzeba więc zaadresować komunikat? Do tego mózgu, który “rządzi” – do pierwotnego. Jak to robimy? Stając na wprost klienta, z otwartymi dłońmi, patrząc mu w oczy mówimy zdecydowanym głosem: “Proszę Pana, słyszę, zdaję sobie sprawę, że wydarzyło się coś, co Pana bardzo zdenerwowało. Nie wiem o co chodzi, jednocześnie rozumiem, że ma Pan bardzo silny powód takiej irytacji. Czy może Pan mi powiedzieć o co chodzi?” Co spowodują takie słowa? 

Otóż, mózg pierwotny, jedyny “odbiorca sygnałów” w tym momencie, słyszy (odczuwa) komunikat: “AKCEPTUJĘ TEN STAN, W KTÓRYM, KLIENCIE, JESTEŚ”. Masz widocznie wystarczająco silny powód takiego stanu i masz do niego prawo. Jestem dla Ciebie partnerem w tej rozmowie, nie atakuję Cię.” A jeśli nikt mózgu pierwotnego nie atakuje, to wtedy on uspokaja się. Wtedy włącza się, “powraca” mózg współczesny, logiczny. Wraca racjonalność. Jest ogromne prawdopodobieństwo, że druga strona tej trudnej sytuacji negocjacyjnej powie już spokojniejszym głosem: “Oczywiście, że mam powód. Stało się (to i to), tak nie powinno być. Spodziewałem się czegoś innego i dlatego jestem tak zdenerwowany!” Jeśli my powiemy – “Teraz rozumiem i Panu się nie dziwię” – statystycznie klient się uspokoi, gdyż … jego rozmówca go… nie atakuje, ba, akceptuje jego osobę i jego zachowanie. Zacznie rozmawiać spokojniej. Zacznie racjonalnie myśleć i analizować sytuację nie przez pryzmat emocji, ale logiki.

I tu pojawi się kolejny element psychologii komunikacji – bardzo silnie wykorzystywany przez negocjatorów do “nakierowywania” negocjacji na tory w konwencji wygrana-wygrana. Jest to mechanizm negocjacyjny nazywany przeze mnie “naturalną ucieczką ze zła w dobro”, a w tym konkretnym przypadku jego odmiana została nazwana przez psychologów “dysonansem poznawczym” Na czym to polega? Otóż, jeżeli ktoś z powodu nagromadzonych emocji (tak jak nasz klient) zachowa się źle, turbulentnie, niegrzecznie – w kategoriach społecznych – niewłaściwie, a jego rozmówca mimo wszystko go nie zaatakuje – akceptując jego stan, wtedy, po “włączeniu się” jego mózgu logicznego – poczuje, zauważy, uświadomi sobie, że zachował się przed chwilą nieodpowiednio. Pojawi się więc poczucie “dysonansu” pomiędzy tym, jak się zachował a swoim systemem wartości, który takiego zachowania nie postrzega jako “dobre”. Nasz klient będzie więc chciał tę sytuację “naprawić” i pokazać swoim zachowaniem, że “on jest inny w rzeczywistości” i że to był incydent lub że powód był silny i mógł każdego wyprowadzić z równowagi. Jego zachowanie zacznie cechować chęć dogadania się, pokazania “że jest dobry” – bo on teraz chce się lepiej poczuć – chce uciec “ze zła w dobro”.

Opisany powyżej przypadek uczy nas kilku kwestii.

 
Pierwsza – emocje nie są dobrym “szefem” w czasie negocjacji. Aby je opanować – warto przede wszystkim mieć tę świadomość. W rzeczywistości nie jest łatwe jednak kontrolowanie emocji. Dlatego kluczem jest PRZYGOTOWANIE SIĘ do negocjacji poprzez PRZYGOTOWANIE (rozpisanie) różnych prawdopodobnych scenariuszy negocjacyjnych. Jeśli wśród nich znajdzie się ten “z ostrym atakiem klienta” i jeśli przygotujemy się opracowując algorytm reakcji na takie zachowanie – wtedy – będzie nam niewspółmiernie łatwiej opanować emocję w chwili agresji kontrpartnera negocjacyjnego. To klasyka zachowania zawodowych negocjatorów.


Drugi wniosek z tej historii: Nasza strategia postępowania powinna być zawsze nastawiona na “POŻĄDANY WYNIK KOŃCOWY”. Celem naszym nie powinno być “komuś wytknąć jego błędy w zachowaniu” – jeśli to nie przyniesie dobrego końcowego efektu. Świadomość celu – poprawienia atmosfery współpracy, wsparcie klienta w trudnej emocjonalnie sytuacji, a w efekcie końcowym, podniesienie prawdopodobieństwa utrzymania i rozwinięcia dobrej współpracy – powinny być motorem naszego postępowania w procesie negocjacyjnym.


Wniosek trzeci: “ucieczka ze zła w dobro” to mechanizm silny, pozwalający w złożeniu z poprzedzającym Mechanizmem Akceptacji zachować klientowi jego poczucie własnej godności. To klient sam oceni swoje zachowanie – nie my. Jego podświadoma wdzięczność za akceptację jego osoby, za brak napiętnowania to siła, która zacznie działać na rzecz “porozumienia w negocjacjach”.

Dlatego argumentacja w negocjacjach jest niewskazana. Pokazywanie komuś, że “ja wiem, a Ty nie”, udowadnianie swojej racji – to atakowanie mózgu pierwotnego. Obrona i atak to odmiany argumentowania. To eliminacja lub przynajmniej limitowanie logicznego myślenia u kontrpartnera. Stosowanie Mechanizmu Akceptacji™ pozwala w pierwszej fazie uspokoić mózg pierwotny, a następnie daje doskonały podkład do przekazania INFORMACJI kontrpartnerowi, których jego logiczny mózg będzie się bez stresu domagał.

Jestem przekonany, że teraz, jest Ci łatwiej zrozumieć i zaakceptować niektóre z “wywrotowych” twierdzeń z początku tego artykułu. Tak, świat zawodowych negocjacji to INNY ŚWIAT. Inny i nie tylko spokojniejszy, ale przede wszystkim zdecydowanie skuteczniejszy. W następnych artykułach otworzę ten świat przed Tobą, tak, aby każde z tych twierdzeń stało się zrozumiałe. A jeśli dalej się z nimi nie będziesz zgadzać – to przynajmniej będziesz w stanie zrozumieć moje myślenie i dzięki temu NEGOCJACYJNIE mnie ZAAKCEPTOWAĆ.

Kategorie
Bez kategorii

Nieznany marketing przez duże „M” – czyli traktat o zaufaniu

Marketing w wysokiej konkurencyjności

Dlaczego nieznany? Dlatego, że sfera, o której mówi ten artykuł w praktyce nie bierze udziału w systemowych działaniach marketingowych większości firm europejskich. Dlaczego przez duże „M”? To fundament nowoczesnego marketingu w wysokiej konkurencyjności. Fundament kluczowej w dzisiejszej ekonomii Współpracy (Sprzedaży) Transformacyjnej.

Przez ostatnie około 30 lat w krajach europejskich – w tym w Polsce – dominuje przeświadczenie w to, że fundamentalną kwestią w biznesie jest budowanie relacji. Zgadzam się z tym stwierdzeniem. Jednocześnie, z jednej strony, jest ono tak bardzo ogólne, że niewiele mówi, niewiele wskazuje, a z drugiej, większość osób, które działają w kulturowości europejskiej, zostają wprowadzone przez to twierdzenie w błąd – niestety, co zauważam nagminnie – błąd mający najczęściej bardzo silny negatywny wpływ na skuteczność biznesową. Wyjaśniam: w gospodarkach, gdzie nastąpiło nasycenie rynku dobrami podstawowymi, a nie ma wysokiej konkurencyjności – a taka sytuacja jest w Europie Zachodniej od początku lat dziewięćdziesiątych, a w pozostałej części (czyli też w Polsce) od mniej więcej dziesięciu lat – dobre relacje nie definiują sprzedaży, gdyż stwierdzenie klienta: „lubię Cię” (mam dobre relacje) w żaden sposób nie eliminuje równoległego stwierdzenia „ale tamta firma ma lepszą cenę, więc tam kupię”. Jakże często ludzie biznesu w Europie słyszą takie zdanie, prawda? Powtórzę: relacje nie definiują sprzedaży. Świat pozaeuropejski od kilku tysięcy lat wie, że te najlepsze rezultaty w biznesie są możliwe wtedy, gdy rozumiemy różnicę między relacjami a zaufaniem – i gdy budujemy świadomie i systemowo to drugie.
Percepcja tego faktu jest bardzo płytka w naszej kulturowości, gdyż nie uczyliśmy się takich pojęć w szkole – nie uczyliśmy się nawet komunikacji – a tu chodzi o jeszcze bardziej złożony mechanizm… Na pytanie: czym różni się dobra, pozytywna relacja od zaufania – pierwsza reakcja jest zazwyczaj „No, to takie oczywiste!” po czym, gdy padnie pytanie: To wyjaśnij, proszę. – zaczyna się tzw. „rzeźbienie”. W biznesie – szczególnie przy wzrastającej konkurencyjności w Europie – nie warto opierać swojej przyszłości na rzeźbieniu. Warto wiedzieć, warto tę wiedzę wykorzystać.

Wyjdźmy od definicji: „Zaufanie wobec jakiegoś obiektu (człowieka, zespołu, organizacji lub rzeczy) to emocja zbudowana na wiedzy lub wierze, że jego własności oraz przyszły stan i przyszłe działania okażą się zgodne z naszym życzeniem.”
Zaufanie to emocja więc. To percepcja „w głowie osoby”, iż „ten/ta/to naprzeciwko mnie” nie tylko nie stanowi dla mnie zagrożenia, ale także wnosi wartości do naszej ewentualnej lub istniejącej relacji, które są i – NAJWAŻNIEJSZE – będą dla mnie pozytywne. A jeżeli to PERCEPCJA, to znaczy, że zbudowanie zaufania w umyśle drugiego człowieka polega na ZBUDOWANIU POZYTYWNEGO POSTRZEGANIA MNIE czy TEGO CO REPREZENTUJĘ (np. mojej firmy, mojego działania) – a w związku z tym WIARY W SENS WSPÓŁPRACY – wiary w sens wspólnej przyszłości.
Budowanie pozytywnego obrazu… Od czego zacząć? Poniżej zamieszczam pewną strukturę, do której poznania zachęcam. Przeczytaj, przemyśl.

 


Jak budować zaufanie?

Wiemy już, że zaufanie to emocja. Jak tę konkretną emocję budować?

Warto budować ją na trzech filarach spiętych czterema klamrami. Dla przejrzystości – po wyjaśnieniu każdego z tych siedmiu obszarów – zamieszczam przykłady z życia biznesu, aby było łatwiej przełożyć teorię na praktykę.

PIERWSZY FILAR: INTENCJA – SYSTEM WARTOŚCI 

System wartości każdy ma taki, jaki ma. Ten, który będzie budował pozytywne postrzeganie powinien zawierać – i to swego rodzaju truizm – takie walory jak: intencje solidności, fundamentalnej uczciwości, odpowiedzialności. To jednak tylko podstawa. Aby współpracować na poziomie transformacyjnym konieczne jest emanowanie intencją słuchania (w przeciwieństwie do mówienia), chęcią zrozumienia nie tylko potrzeb klienta, ale także jego biznesu i zasadniczych celów. Niezwykle istotne staje się zaobserwowanie przez klienta zaangażowania w zbudowanie wartości na poziomie transformacyjnym, czyli dążenie do bycia nie na poziomie pojedynczej transakcji, ale w szerokim kontekście współpracy. To jednak nie wszystko. Trzeba jeszcze zadbać, aby klient dowiedział się o naszej intencji i naszym systemie wartości – i to w sposób, który nie będzie nachalny, bezpośredni – tak, aby odbierała to jego podświadomość. 


PRAKTYCZNY PRZYKŁAD: 

Na pytanie klienta: „Co ma Pan mi do zaoferowania?” sprzedawca odpowiada: „Proszę Pana, na dzień dzisiejszy wiem zbyt mało na temat Państwa firmy (sytuacji, wyzwań), abym mógł cokolwiek zaoferować. Byłoby to wręcz niestosowne, abym wyszedł teraz z propozycją. Jeśli Pan pozwoli, chciałbym najpierw porozmawiać, posłuchać, aby móc zorientować się, czy jestem Państwu w stanie dać wartość nie tylko na najlepszym poziomie, ale także najlepszą na rynku.”
Ten typ podejścia nie tylko pokazuje, że nie jesteśmy zadufani w sobie, ale także pokazuje, że nie jesteśmy desperatami w chęci zdobycia kontraktu – co powoduje, że klient nie ma poczucia tego, że my „sprzedajemy”, a w rzeczywistości wzbudzamy u klienta chęć kupienia, współpracy.

DRUGI FILAR: WIEDZA – KNOW-HOW

Ktoś może nas lubić, może klientowi podobać się nasz system wartości – jednocześnie współpraca wymaga najlepszej możliwej realizacji założeń kontraktu. Już na etapie wstępnych kontaktów to, jaka jest nasza wiedza i jak ją pokazujemy decyduje o budowaniu w kliencie poczucia bezpieczeństwa, że praca zostanie wykonana co najmniej na spodziewanym poziomie. Należy zwrócić uwagę, że zwrot „know-how” nie zawęża się do tematów wiedzy technicznej i doświadczenia, do merytorycznej strony działania – choć ta jest niezbędna. To, „jak” będziemy współpracować także należy do obszaru „umiejętności”. Ponieważ wejście na poziom transformacyjny inicjuje dużo więcej interakcji, stając się szeroko-kontekstowym procesem współpracy, dlatego właśnie aspekty kultury firmowej, komunikacji i innych walorów „miękkich” czynią współdziałanie bezpiecznym i skutecznym. Bez tego poczucia – zaufanie wystarczające, aby podjąć decyzję o długotrwałym partnerstwie, jest ciężko zdobyć.

PRAKTYCZNY PRZYKŁAD: 

W procesie rozmów, zanim pojawią się jakiekolwiek propozycje współpracy, sprzedawca zadaje pytania, które pokazują jego szeroką i precyzyjną wiedzę merytoryczną. Zadaje pytania, które pokazują głębię rozumienia branży i biznesu klienta. Np.: Panie Prezesie, w tej sytuacji znane są trzy warianty reakcji, A…, B… i C…. Który z nich Państwo stosowaliście dotąd i czy na dzień dzisiejszy macie wizję tego, jaki kierunek powinniście obrać? Taki tekst, przy dużym prawdopodobieństwie, że klient nie zna wariantów B i C nie tylko te warianty pokazuje (wiedza), ale także daje klientowi szansę na zachowanie „twarzy”, gdyż może on odpowiedzieć: „Stosowaliśmy wariant A jak dotąd. Czy może Pan powiedzieć więcej na temat B i C? Jakie „za i przeciw” w ich zastosowaniu w naszej sytuacji Pan widzi?”
Innym, oczywistym przykładem, jest po prostu wykazanie w czasie rozmowy bardzo dobrej znajomości tematu – jednak – bez „popisywania się”, w duchu komunikacji nieantagonizującej.

TRZECI FILAR: PREZENCJA – PREZENTACJA – OPINIA

Wyobraźmy sobie, że świetnie „wypadamy w czasie rozmowy”, Klient docenia nasz system wartości, orientuje się po kontakcie z nami, że mamy wiedzę i doświadczenie. Jednocześnie „z tyłu głowy” kołacze mu się kilka negatywnych opinii o naszej działalności od wiarygodnych osób, a jednocześnie widzi, że podjechaliśmy brudnym, zdezelowanym samochodem. Zauważa, że nasza strona internetowa wygląda kiepsko. Obraz spójności, a w związku z tym poczucie bezpieczeństwa może się chwiać w postrzeganiu klienta. To, jak się prezentujemy w rozumieniu „prezencji”, jakości przekazu, sposobu dbania o „oprawę” wizualną tego co robimy – też silnie wpływa na odbiór nas i naszej firmy. Wszystko, co wpływa na nasz wizerunek i naszą komunikację niewerbalną – składa się na ten „filar”.

PRAKTYCZNY PRZYKŁAD: 

Pisząc maila dbamy o stylistykę, ortografię i standardy biznesowe. Nasza strona internetowa jest komunikatywna i zaktualizowana. Jest łatwo nawiązać z nami (z naszą firmą) kontakt. Oddzwaniamy – zgodnie z obietnicą. Jesteśmy punktualni (uwaga: są strefy kulturowe, gdzie to nie jest bardzo istotne). Jesteśmy zadbani i prezentujemy spójny wizerunek (graficzny, jakościowy).
Jeśli opinia o naszej firmie została w przeszłości nadwyrężona – adresujemy tę kwestię – aby klient nie pozostawał „sam na sam” z myślami, które zaburzają obraz. Nawet, jeśli te opinie mają solidne podstawy – odnosimy się do nich. Każdy robi błędy. Najczęściej, jeszcze większym błędem jest się do nich nie przyznawać

 

Cztery klamry w budowaniu zaufania

A TERAZ CZAS NA CZTERY KLAMRY

Trzy filary – tworzą fundament. Jeśli teraz „zepniemy je” czterema klamrami, nasza systemowość w budowaniu zaufania silnie zwiększy nie tylko prawdopodobieństwo sukcesu, ale także pozwoli na zdecydowanie większą swobodę w „byciu sobą”, w uruchomieniu swojej intuicji. Systemowość daje nam poczucie bezpieczeństwa, „pilnuje”, aby nie zaprzątać sobie głowy myślami o tym „czy o wszystko zadbałem”? Wtedy intuicja, moje wyczucie sytuacji pozwoli mi na większą naturalność… Odwrotnie, niż większość Europejczyków sądzi… że systemowość „usztywnia”. Nic bardziej mylnego…

KLAMRA PIERWSZA – OTWARTOŚĆ – ASERTYWNOŚĆ

Bez wiarygodności nie ma zaufania. Osoba, która sprawia wrażenie „dostosowywania treści” do rozmówcy, aby ominąć trudne tematy, aby uniknąć „trudnej rozmowy” i nie wprowadzić rozmówcy w potencjalnie „niesprzyjający sprzedaży nastrój” – traci te wiarygodność. Np. bycie sobą, dzielenie się informacją o odmienności spojrzenia, komunikowanie „trudnych” faktów – nawet informacja o własnych i/lub firmy słabych punktach – budują wiarygodność. Oczywiście styl, w jakim to robimy jest istotny, to jednak omówimy w czwartej klamrze.


PRAKTYCZNY PRZYKŁAD: 

Cytat: „Pani Dyrektor, dwa (A i C) z trzech zadań (A,B,C), które Państwo chcecie postawić przed firmą, z którą będziecie współpracować, jesteśmy w stanie zrealizować na najwyższym poziomie – tu dystansujemy znane nam firmy – a rynek znamy dobrze. Punkt B nie jest obszarem działania, w którym wyprzedzamy to, co rynek oferuje – jest kilku godziwych konkurentów, którzy mają porównywalną propozycję, a jedna ma dużo większe doświadczenie. Nie boimy się przyjąć tego zadania, jednocześnie Państwu zależy na maksymalizacji efektu – dlatego otwarcie o tym mówię. Nasze zaangażowanie – to jedno, fakt, że w tym obszarze działamy dopiero od trzech lat – to drugie. Gdzieś musimy zdobywać szersze doświadczenie – decyzja, oczywiście zależy od Państwa.”

KLAMRA DRUGA – SPÓJNOŚĆ

Jeśli mówimy jedno, a robimy lub prezentujemy drugie – tracimy wiarygodność, zaufanie. Ten temat jest zbyt oczywisty, aby się nad nim rozwodzić…


PRAKTYCZNY PRZYKŁAD: 

Przedstawiamy się w czasie rozmowy, jako solidna firma/osoba, po czym, nie dotrzymujemy obietnicy w małych kwestiach. Oznajmiamy: „Lubimy zaskakiwać pozytywnie. Wolimy obiecać mniej, choć wystarczająco, z zachowaniem pokory, a dostarczyć więcej.” Po wcześniejszym obiecaniu, że prześlemy informacje o parametrach dwóch ofert rynkowych do godziny trzeciej w piątek, przesyłamy w piątek o 14:30 obiecane dane, ale poszerzone o dwa dodatkowe, adekwatne do sytuacji o pomocne raporty (zaskakujące klienta).

KLAMRA TRZECIA – PASJA

Wiara w siebie, we własne możliwości oraz w to, co reprezentujemy (produkt, usługa, wiedza, doświadczenie, możliwości) w kliencie zawsze buduje uznanie i pośrednio (działając na podświadomość) podnosi prawdopodobieństwo jego wiary w firmę i w nas, nasz potencjał. Nie daje to gwarancji, jednak bez zaobserwowania czy odczucia naszej pasji, naszego zaangażowania emocjonalnego, mało prawdopodobne jest zbudowanie zaufania do nas. Pasja nie musi być „uzewnętrzniana”, prezentowana ekstrawertycznie. Wystarczy, że klient – obserwując np. naszą solidność, pieczołowitość, emocje wskazujące na zaangażowanie – zorientuje się, że wierzymy w to, co robimy.


PRAKTYCZNY PRZYKŁAD: 

Klient zauważa, że zadane przez niego pytanie spotyka się z propozycją „Co Pan na to, że zaproszę Pana do odwiedzenia dwóch naszych klientów, z którymi współpracujemy od kilku lat – oni wyrazili zgodę na taką ewentualną wizytę. Wiem, że nasza metoda przyniesie zamierzony przez Państwa efekt, dlatego chcę, aby Pan też zdobył to przekonanie w oparciu o zaobserwowane fakty i doświadczenia naszych klientów.” Takie podejście – i emocjonalne zabarwienie naszej wypowiedzi – zadziała inaczej, niż pozostawienie „suchej” propozycji (choć w „przepięknej” oprawie).

KLAMRA CZWARTA – KOMUNIKACJA NIEANTAGONIZUJĄCA

Sposób, w jaki się komunikujemy może wzmocnić zaufanie do nas – gdyż ufa się w potencjał współpracy wtedy, gdy się szanuje i/lub lubi osobę, z którą ewentualnie będzie się współpracować. Jeżeli nasza komunikacja będzie antagonizować potencjalnego klienta (będzie negatywnie wpływać na nastroje ludzkie, na współpracę), po prostu mało prawdopodobne będzie, że klient będzie chciał wejść w partnerskie relacje. Nawet, jeśli będzie ufał naszej jakości merytorycznej, zaufanie w kwestii generowania efektów będzie trudne do osiągnięcia. Na rynku nasyconym ofertami decyzja o wyborze kogoś innego jest relatywnie prosta.

PRAKTYCZNY PRZYKŁAD

Temat komunikacji nieantagonizującej to osobny i obszerny temat. Dlatego zapraszamy do zapoznania się z moim wcześniejszym artykułem umieszczonym na mojej stronie, o tytule: „Nie broń się, nie atakuj, nie argumentuj”. (https://krzysztofsarnecki.pl/nie-bron-sie-nie-atakuj-nie-argumentuj/)

SŁOWO FINALNE

Świadome, systemowe budowanie zaufania to wymiar profesjonalizmu działań. Ten wymiar może być realizowany skutecznie dzięki podanemu modelowi. Omówienie w ramach analizy marketingowej „jak zrealizujemy ten model w naszej firmie” doprowadzi do uzbrojenia naszego zespół sprzedażowego w spójną filozofię działania i dostarczy narzędzia do jej realizacji. Ta spójność myślenia i działania różnych osób z naszej firmy – zauważona przez klienta buduje tym bardziej… ZAUFANIE. A to właśnie jeden z wymiarów MARKETINGU przez duże „M”.

Kategorie
Bez kategorii

Nie broń się, nie atakuj, nie argumentuj

Strategie i techniki negocjacyjne

Pewnego dnia około godziny 15.00 – zadzwonił do mnie prezes znanej krakowskiej firmy szkoleniowej. W pierwszym zdaniu, po przywitaniu się, oznajmił:

„Panie Krzysztofie, potrzebuję pomocy. W Dusznikach Zdroju moja firma prowadzi szkolenie dla (i tu wymienił nazwę jednej z największych korporacji na świecie). Miało ono trwać 3 dni: piątek, sobota, niedziela. Dzisiaj, w czasie pierwszego dnia, zasłabł nasz trener. Mam tam grupę około 15 menedżerów, dla których prowadzimy szkolenie z ZAAWANSOWANYCH NEGOCJACJI. Jestem w „kropce”. Czy może Pan mnie poratować i poprowadzić to szkolenie w sobotę i niedzielę?

W takich sytuacjach się nie odmawia, więc odpowiedziałem: „Oczywiście, nie ma sprawy”.

Pojechaliśmy z Krakowa, na miejsce szkolenia razem. Przybyliśmy tam około 3.00 w nocy. Tam, zanim się położyłem spać na te kilka godzin, poprosiłem o materiały, z których korzystają uczestnicy szkolenia. Szef wręczył mi kilkudziesięciostronicowy wolumin. Pierwsze trzy strony zapisane były hasłami z dziedziny negocjacji. Pozostałe kilkadziesiąt stron zapełniały opisy dziesięciu STRATEGII NEGOCJACYJNYCH, A KAŻDA Z NICH ZAWIERAŁA OPIS OD KILKU DO KILKUNASTU „TAKTYK” I „TECHNIK” NEGOCJACYJNYCH”. Gdy się zorientowałem jaka jest ich zawartość, spytałem:

– A gdzie są materiały do nauki negocjacji?

– To właśnie jest to – odpowiedział i zauważywszy moje zdziwienie, zapytał: – Czy coś jest nie tak?

Wtedy usłyszał ode mnie:

– Te materiały mogą służyć do nauki „jak nie negocjować”. Żaden zawodowy negocjator nie skupia się na używaniu tych strategii i taktyk. Owszem, zna je i umie na nie reagować, ale unika ich stosowania. Te materiały robią więcej krzywdy niż pożytku tym, którzy chcą rozwinąć swoje umiejętności w tym obszarze.

Siedmioletnia nieskończoność

W roku 2019 zostałem poproszony przez jedną z uczestniczek moich warsztatów negocjacyjnych o pomoc. Była ona członkinią jednej z największych spółdzielni mieszkaniowych w Polsce. Od około 7 lat grupa około 80 członków tej spółdzielni nie była w stanie zmienić statusu własności swoich mieszkań ze spółdzielczego na własnościowe, gdyż inna grupa członków (z nieznanych powodów) blokowała ten proceder, poprzez wytoczenie procesu sądowego i przeciąganie go w – jak dotąd – „siedmioletnią nieskończoność”. Sytuacja stała się krytyczna, gdyż miało zmienić się prawo na przełomie roku, co niosło za sobą nie tylko ryzyko utraty mieszkania w przypadku niewypłacalności spółdzielni, ale także dlatego, że koszty ewentualnego przekształcenia mogły drastycznie wzrosnąć.

Zgodziłem się pomóc. Telefonicznie umówiłem się na spotkanie z prawnikami obu stron. W pewien czwartek zawitałem do biura spółdzielni, gdzie czekał na mnie jej prawnik. Po 45-minutowej rozmowie pojechałem do prawnika drugiej – „tej blokującej” – strony. Spotkanie trwało również ok. 45 minut. Następnego dnia sprawa została wycofana, proces przekształcenia został odblokowany.

Przyczyna, dla której opisuję ten przypadek jest następująca: gdyby mnie ktoś zapytał czego dotyczył ich spór od strony merytorycznej – prawno-finansowo-technicznej – moja odpowiedź i wtedy, i teraz brzmiałaby: NAPRAWDĘ NIE MAM POJĘCIA! I jako negocjator – nie chciałem mieć.

Dzisiaj 80 właścicieli mieszkań swobodnie oddycha – mieszkając spokojnie…

Zawodowe negocjacje – czym nie są

Negocjujemy codziennie. W sklepie, w domu, w pracy. Chcemy osiągać swoje cele – więc „pracujemy” słowem i zachowaniem tak, aby druga strona „ruszyła” w kierunku, na którym nam zależy. Perswadujemy, tłumaczymy, przekonujemy, argumentujemy. Podajemy powody „dlaczego”. Uświadamiamy innym fakty, które potwierdzają, że nasze spojrzenie jest słuszne, lepsze lub jedyne. Pokazujemy światu, że mamy rację. Racja jest ważna, najważniejsza, ba! – kluczowa! Bo ten, kto ma rację … MA RACJĘ!!! Czy jest coś ważniejszego niż racja? Więc trzeba ją udowodnić! Komu? No… tej drugiej stronie. Przygotowujemy się do negocjacji kontraktu znajdując powody, dla których ten a nie inny „układ” jest słuszny i dobry. Skupiamy się na warunkach umowy. Przecież one są najważniejsze – ta gra toczy się przecież o „te” warunki! Znajdujemy np. 6 powodów, dla których „druga strona” powinna zgodzić się na to, co proponujemy. Owszem – trzeba mieć pole do negocjacji, więc „podkręcamy” parametry, aby było z czego „opuścić”. Nie dajemy się „łapać” na triki negocjacyjne, a nasze przygotowujemy na tyle przebiegle, że druga strona się nie zorientuje. Przemyśliwujemy to, czym ich zaatakować, aby osłabić ich pozycję? Jak się obronić, gdy oni zaatakują? Perswadujemy, tłumaczymy, przekonujemy, argumentujemy…

Wszystko to, co opisane jest powyżej, jest charakterystyczne dla naszej strefy kulturowej. Wszystko to, co opisane jest powyżej NIE MA WIELE WSPÓLNEGO Z ZAWODOWYMI NEGOCJACJAMI, czyli takimi, w których dążenie do osiągnięcia celu jest realizowane drogą o najwyższym możliwym prawdopodobieństwie sukcesu. A sam cel, sukces, definiowany jest szerzej, precyzyjniej i inaczej, niż do tego jesteśmy przyzwyczajeni.

Komunikacja antagonizująca to nasza codzienność

Każdą strategię, taktykę czy technikę – aby zadziałała – trzeba wprowadzić w życie. Co to znaczy? Przykładowo, w ramach Twojej strategii, spotykasz się z klientem, aby osiągnąć taki a taki cel (np. poznanie jego stylu działania i myślenia, zdobycie informacji, ustalenie kolejności działań, przedstawienie swojego spojrzenia, omówienie uwarunkowań i warunków ogólnych itp.). W czasie rozmowy okazuje się, że klient wypowiada następujące (tu podane jako przykładowe) zdania:

– „My nie działamy w ten sposób, więc to nie wchodzi w grę” lub

– „Nie jestem pewien, czy Pana założenia są poprawne” lub

– „Za mało wiemy o Państwa firmie” lub

– „Obawiam się, że Pani firma jest za mała, aby zrealizować takie przedsięwzięcie”.

Każde z tych zdań – dla osoby nieprzygotowanej na nie – stwarza swego rodzaju problem. To są obiekcje, których pojawienie się wzbudza emocje, gdyż stają się one barierami w REALIZACJI STRATEGII. Nawet tej najlepszej.

Ile razy w naszym życiu piękne plany „spalały na panewce”, gdyż w czasie bezpośredniej komunikacji wchodziliśmy w konflikt „z drugą stroną”? Ile razy mieliśmy wszystko poukładane, a na skutek scysji lub pojawienia się problemów w komunikacji cały plan „brał w łeb”?

Ile razy wychodziliśmy ze spotkania z myślą, że nie poszło dobrze lub tak dobrze, jak byśmy chcieli, pomimo tego, że nasza propozycja tak dobrze wyglądała przed spotkaniem? Ile razy drażnił, ba denerwował nas fakt, iż jesteśmy w stanie dostarczyć klientowi naprawdę najlepszy produkt, usługę czy rozwiązanie, a on nawet nie dał nam szansy na przedstawienie tego „co takie dobre”?

W szkole podstawowej nie uczono nas komunikacji. Nasi nauczyciele (nauczyciele naszych dzieci) do dzisiaj nie potrafią dyskutować, okazując poszanowanie drugiej osobie, więc skąd nasze społeczeństwo ma to znać? Kiedy patrzymy na programy publicystyczne, większość z nich pokazuje „przekrzykujących się rozmówców”, którzy noszą dumne skąd inąd miano „polityków”. Wzorce w naszej strefie kulturowej są jednoznaczne: nasza komunikacja opiera się na wymianie argumentów w konwencji obronno-atakującej, dodatkowo z brakiem poszanowania drugiej osoby – stąd to ciągłe przerywanie sobie nawzajem, poprzedzone brakiem rzeczywistej chęci zrozumienia drugiej strony.

Nasze społeczeństwo – czyli MY – postrzega „inne spojrzenie” jako atak i zagrożenie – dlatego bronimy się lub atakujemy. Jak nazywa się taki rodzaj komunikacji? KOMUNIKACJA ARGUMENTATYWNA czyli ANTAGONIZUJĄCA. „My mamy rację”. To znaczy, że oni nie mają racji. Oni też tak myślą. Każdy strzela argumentami. Jeżeli te nie wystarczają – wytaczane są jeszcze silniejsze argumenty. Te traktowane są często jak groźby, przekroczenie granicy poszanowania drugiego człowieka, nieuczciwość lub zaciętość i irracjonalizm. Dodatkowo – jakiekolwiek wskazanie na nasze niedopatrzenie, błąd czy brak racji traktujemy jak osobistą przegraną, jak zakwestionowanie naszej wartości jako osoby, jako atak na nas. Dlatego tak trudne i rzadkie jest przyznanie komuś racji, nawet, jeżeli to tylko pojedynczy element całości. Nie dyskutujemy różnic, za to obrzucamy się argumentami. Skupiamy się więc na dysonansach, nie korzystając z potencjału „punktów wspólnych”. Dlatego też eskalacja naszych emocji następuje szybko i niekontrolowanie. Dlatego, to co dla nas „normalne”, dla wielu stref kulturowych na tym świecie jest „nienormalne”, bo nerwowe, nierozsądne, niedojrzałe, niszczące relacje więc … nieskuteczne w sensie bycia komunikatywnym.

Najczęstszymi konstrukcjami słownymi, które słyszymy, są te zawierające najczęstsze słowo w Polsce „ALE”: „Tak, zgadzam się, ale…” lub „Ale ja …” albo „Ale to nie …”, ewentualnie „Ale przecież…”.

Albert Einstein powiedział: „Aby można było naprawić swoje błędy, trzeba najpierw zdać sobie sprawę, że to są błędy”. Zazdrościmy innym nacjom umiejętności negocjowania. Chcemy też być dobrzy na tym polu. Chcemy zmienić naszą skuteczność. Definiujmy więc, dlaczego inni są lepsi. Definiujmy nasze działania. Szukajmy obszarów wymagających poprawy, zmiany.

Ten sam Einstein powiedział także: „Szaleńcem jest ten, kto postępując tak samo spodziewa się innych efektów”. Musimy dokonać zmian w obszarze komunikacji, jeżeli chcemy być skutecznymi negocjatorami. Bez tego elementu nawet najlepsza strategia negocjacyjna „bierze w łeb” – i to zazwyczaj już na samym początku procesu negocjacyjnego.

Każdą strategię, taktykę czy technikę – aby zadziałała – trzeba wprowadzić w życie. Dlatego podstawą skutecznych zachowań negocjacyjnych jest używanie mechanizmu, który powoduje, że nie buduje się bariera w postaci eskalacji emocji w czasie komunikacji. Mechanizm ten nazywać będziemy MECHANIZMEM AKCEPTACJI w KOMUNIKACJI. Jeżeli go zastosujemy – nasza komunikacja ma ogromną szansę zmienić się w KOMUNIKACJĘ NIEANTAGONIZUJACĄ. A to jeden z fundamentów ZAWODOWYCH NEGOCJACJI.

 

Mechanizm akceptacji jako fundament skutecznych negocjacji

Użycie mechanizmu akceptacji

Wyobraźmy sobie dwie osoby (A i B) siedzące naprzeciw siebie. Negocjują. Pierwsza osoba (A) mówi: „Obawiam się, że Pana firma jest za mała, ma za mały potencjał przerobu, aby zrealizować ten kontrakt”.

Osoba B, usłyszawszy tę obiekcję, szybko zareagowała: „Myślę, że nie ma powodu do obaw. Działamy na rynku już od sześciu lat i mamy doskonałą reputację, między innymi dzięki realizacji podobnych kontraktów”.

Pytanie brzmi: Jak oceniasz, drogi czytelniku tę reakcję? Grzeczna? Konkretna? Trafna? Odnosząca się do faktów? Pokazująca fakty, które działają na korzyść wypowiadającego te słowa?

Pozwól, że wydam swoją opinię: ANTAGONIZUJĄCA!!! Obniżająca skuteczność negocjacyjną. Obronna – a więc co najmniej nienajlepsza. Argumentatywna, więc ANTAGONIZUJĄCA. Kropka!

Zaskoczenie? Dla większości moich rodaków – tak.

Dlaczego ta odpowiedź nie mieści się w kanonie „zawodowstwa negocjacyjnego”?

Przeanalizujmy. Osoba A „coś” twierdzi. Cokolwiek to jest – taki stan postrzegania rzeczywistości osoba A reprezentuje. Tak myśli, tak czuje. Taką ma opinię.

Z drugiej strony – od osoby B – nadchodzi reakcja. Jaka ona jest? „Myślę, że nie ma powodu do obaw”. Co to zdanie oznacza? Co powoduje w PODŚWIADOMOŚCI osoby A? Odczucie, że jego zdanie jest kwestionowane! Jego podświadomość „analizuje”: „ja mam obawy, a B mówi, że nie ma do nich powodu. Nie zgadza się ze mną. Zaprzecza mi. Twierdzi inaczej. NIE AKCEPTUJE MEGO POSTRZEGANIA. NIE AKCEPTUJE MEGO STANU RZECZY!”.

Jego mózg mówi – „kontruje mnie!” A w związku z tym włącza się moduł obronny, który co najmniej mówi: „Uważaj, potencjalny wróg!”. Emocje negocjatora A idą w górę, on sam tego nie definiuje na poziomie świadomym, jednak staje się bardziej drażliwy, wyczulony, defensywny lub … w zależności między innymi od osobowości – ofensywny!

A tu następne zdanie z kierunku B: „Działamy na rynku już od sześciu lat i mamy doskonałą reputację między innymi dzięki realizacji podobnych kontraktów”. Co na to podświadomość A? „Ktoś mi mówi coś, czego nie wiedziałem. Pokazuje mi, że nie mam racji. Pokazuje, że nie wiem. Kwestionuje mój stan wiedzy”. I następuje wzmocnienie negatywnych odczuć. W negocjatorze A budzi się „wojownik”. „Teraz moja kolej. Nie mogę „utracić” mojej pozycji”. I zazwyczaj bez udziału świadomości, następuje kontrargument do argumentu. Lub atak typu: „Jest Pan w stanie przedstawić mi rekomendacje?”, albo: „Trudno, żeby twierdził Pan inaczej, to intratny kontrakt. Jest Pan w stanie swoje twierdzenie udowodnić?”.

I w ten sposób walka trwa. A wydawać by się mogło, że odpowiedź B była grzeczna, konkretna i odnosząca się do faktów. I to wszystko prawda. Tak samo jak to, że była to odpowiedź ARGUMENTATYWNA, ANTAGONIZUJĄCA.

Popatrzmy jeszcze na jeden aspekt. Czego dowiedział się negocjator B od negocjatora A? Czy wie, na jakich obserwacjach oparta jest opinia, stan postrzegania A? Jaka jest „skala” problemu w umyśle A? Co to znaczy „za mała” w jego mniemaniu? Czy to nie jest „zagrywka”, która ma osłabić pozycję osoby B? Czy to nie jest blef? A jeżeli blef, to dlaczego? A jeżeli nie blef, to jak mogę wzmocnić mój obraz w oczach negocjatora A?

Negocjator B nie zastosował MECHANIZMU AKCEPTACJI. Na czym on polega? Przyjrzyjmy się temu.

Negocjator A mówi: „Obawiam się, że Pana firma jest za mała, ma za mały potencjał przerobu, aby zrealizować ten kontrakt”.

Negocjator B jest zawodowcem. Wie, że jednego mu nie wolno. Nie wolno mu w pierwszym, bezpośrednim obszarze reakcji zanegować stanu postrzegania sytuacji przez osobę A. Wie, że powinien okazać mu AKCEPTACJĘ, mimo, że z nim się nie zgadza. UWAGA! Akceptacja ta nie oznacza w żadnym wypadku zgodzenia się z opinią osoby A!!! Dlatego B mówi (korzystając z tzw. ALGORYTMU NEGOCJACYJNEGO):

„Zdaję sobie sprawę, że nasza firma nie jest duża. Dlatego Pana obiekcja mnie nie dziwi. Kilku naszych klientów, z którymi zrealizowaliśmy z sukcesem podobne do tego kontrakty, też o to pytało. Kontrakt, o którym rozmawiamy to duża odpowiedzialność. Ze spokojem mogę oznajmić, że patrząc na jego całość oraz na szczegóły realizacyjne, jesteśmy w stanie zrealizować go w terminie do 10 czerwca. Ciekawe jest, że w dwóch podobnych przypadkach udało nam się zrealizować podobne prace przed terminem. Służę rekomendacjami”.

Co się dzieje w podświadomości A? „Zdaję sobie sprawę, że nasza firma nie jest duża”. mówi negocjator B. „Więc nie neguje mnie. Jeśli mnie nie neguje, tzn. zgadza się. Jeżeli się zgadza, to mnie nie atakuje. Czyli nie wróg!”

Emocje A nie poszły w górę, ba, obniżyły się. W następnym zdaniu jego podświadomość słyszy: „Dlatego Pana obiekcja mnie nie dziwi”. – „A więc akceptuje mnie, racjonalizując moje zachowanie”. Emocje idą „w dół”. A jest spokojniejszy. Ponieważ B go nie kontruje, jego podświadomość wysyła sygnał: „Nie ma się czego obawiać – w pobliżu wroga nie ma!”

Negocjator B kontynuuje: „Kilku naszych klientów, z którymi zrealizowaliśmy z sukcesem podobne do tego kontrakty, też o to pytało. Kontrakt, o którym rozmawiamy to duża odpowiedzialność”

To już tylko „miód” na podświadomość negocjatora A. Społeczny dowód słuszności ujęty w słowach: „Kilku naszych klientów (…) też o to pytało” działa jak balsam. Informacja o tych kontraktach zrealizowanych z sukcesem została przyjęta przez podświadomość jako tzw. presupozycja, co w tym wypadku oznacza rodzaj automatycznej akceptacji przez mózg A, gdyż „to nie wróg”. Negocjator A jest coraz spokojniejszy. To już „trend” dla jego podświadomości. Trend chciany, trend, który przez podświadomość człowieka jest mile widziany. Poza tym, podświadomość A jest coraz bardziej pozytywnie nastawiona do B, który nie neguje, nie atakuje, nie argumentuje. Dlatego to co powiedział o „zrealizowanych z sukcesem kontraktach” zostało zaakceptowane. I na dodatek B wypowiada kwestię: „Kontrakt, o którym rozmawiamy to duża odpowiedzialność”.

„No tak”, mówi podświadomość negocjatora A, „ponieważ nie kontrował przedtem, zaakceptował mnie, zakwalifikował mnie do „dobrej” grupy kontrahentów, uznaje słuszność naszego postrzegania, więc zdanie o odpowiedzialności tylko potwierdza jego konkretne i rzeczowe postrzeganie realiów. A z takim gościem chcę pracować!”

Zdanie o realizacji dwóch kontraktów przed terminem, uzupełnione o sugestię przekazania rekomendacji postawiło kropkę nad „i”. Dlaczego? Otóż, podanie liczby „2” jest konkretem, brzmi wiarygodnie. Propozycja przekazania rekomendacji jest też konkretem. Podświadomość A konstatuje:

„Nie wróg. Wiarygodny. Konkretny. I jeszcze na dodatek gotowy na weryfikację. AKCEPTUJĘ GO!”

I tak oto negocjator B, wykorzystując MECHANIZM AKCEPTACJI, przeszedł do „drugiej rundy” nie tylko z niepodbitym okiem, ale ze zwiększonym potencjałem w oczach swojego potencjalnego kontrahenta! A czy nie o to chodzi w negocjacjach?

Reasumując: Mechanizm AKCEPTACJI to bardzo silne narzędzie. Skuteczne i pomagające szczególnie w trudnych sytuacjach. Gdy ktoś Cię atakuje – nie broń się, nie atakuj, nie argumentuj! Zachowania te to antagonizatory. One będą zawsze eskalować negatywne emocje. A to nie Twój cel, gdyż Ty chcesz znaleźć z drugą stroną najlepsze z możliwych porozumienie. Sparafrazuj obiekcję, powtórz, jak ją rozumiesz albo dopytaj mówiąc: „Czy dobrze rozumiem, że Pana niezadowolenie wynika z faktu, iż nie wszystkie elementy przesyłki były dobrze zapakowane?” Twój rozmówca wie wtedy, że go słuchasz, że się nim interesujesz. I co najważniejsze – nie negujesz go, nie kontrujesz, nie kwestionujesz tego co mówi. Jego podświadomość mówi: AKCEPTUJE MOJE POSTRZEGANIE, A WIĘC MNIE!

Pamiętasz Szanowny Czytelniku Wstęp do tego artykułu? Strategie, taktyki i „inne triki” mają znaczenie drugorzędne – albo jeszcze dalsze – gdy potrafimy stworzyć – dzięki przede wszystkim MECHANIZMOWI AKCEPTACJI – spokojną atmosferę, w której możliwe jest wspólne szukanie rozwiązań.

Racja w negocjacjach ma najczęściej zdecydowanie mniejsze znaczenie, niż się to może komuś wydawać. Skupianie się na racji ANTAGONIZUJE, co znowu odsuwa możliwość budowania atmosfery partnerstwa w negocjacjach.

 

Zaproszenie

Na tym jednak negocjacje się nie kończą. To tylko początek. Jednakże taki początek, bez którego dobre efekty mają mniejsze prawdopodobieństwo zaistnienia.